流程管理（process management），是壹種以規範化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。它應該是壹個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等。因為流程管理是為了客戶需求而設計的，因而這種流程會隨著內外環境的變化而需要被優化。
流程管理的核心
流程管理的核心是流程，流程是任何企業運作的基礎，企業所有的業務都是需要流程來驅動，就像人體的血脈流程把相關的信息數據根據壹定的條件從壹個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應的結果以後再返回到相關的人（或部門）。壹個企業從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應商都是靠流程來進行協同運作，流程在流轉過程可能會帶著相應的數據：文檔/產品/財務數據/項目/任務/人員/客戶等信息進行流轉，如果流轉不暢壹定會導致這個企業運作不暢。 戰略：戰略決定流程管理，流程需要支持戰略的實現，戰略舉措要落實到對應的流程上去。不但要找出實現戰略舉措的流程，同時還要對其進行有機整合和管理。戰略地圖也好，價值鏈也好，最終必須與流程體系對接。 流程：流程管理本身要從頂層流程架構開始，形成端到端層級化的流程體系。定義和設計流程管理生命周期的方法和標準，設計端到端的流程績效指標（PPI）。建立中央流程庫是實現以流程為中心思想的重要特征。 人員：流程管理是壹項專業性很強的工作。要實現組織以流程為中心的思考，首先實現流程管理推動者培訓和公司內部流程管理人才隊伍培養和發展。流程學習社區的建設和流程管理知識交流機制建設都是重要的體現。進行流程管理的相關認證則會更好推動在領導者、管理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進而帶來組織的變革。 工具：IT及非IT管理工具應用對流程思想的普通和實現都具有舉足輕重的作用。建立壹個企業級的流程管理平臺，並將流程與企業的戰略目標相結合，進而與IT系統進行有效關聯，可有效實現組織的流程思維。 子流程：根據行業的不同，基於價值鏈梳理企業的流程框架，進行階段性流程定義，然後分層級進行梳理的梳理。強制化流程的執行，子流程未執行完畢，上級流程不能啟動。 流程嵌套：通俗的講就是流程之間的關聯查看與前後置關系。該流程體系運行是以流程制度為基礎進行建設與執行。
流程管理方法工具
壹、尋找入手點工具：學習五角星 公司從不同的來源了解需要改進的領域：客戶、供應商、員工、咨詢顧問以及標桿瞄準，是最佳實踐的過程。 1、客戶是企業需要了解信息的重要來源。最重要的客戶往往是改進領域的最好入手之處，當然有必要包括非常有創造性的客戶和世界級運營水平的客戶。有時候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點可能正是全新設計法應該考慮的目標。 2、供應商也能為企業提供類似的幫助，而且這種幫助並不只局限於流程的下端。優秀的供應商的興趣會延伸到整個供應系統。 3、企業的員工對流程有深入的了解，也是改進流程思路的重要來源。 4、咨詢顧問能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動BPR項目的作用。 5、標桿學習。企業通過標桿瞄準學習榜樣來尋求知識和啟發。 二、流程選擇工具：80/20原則流程選擇就是確定流程梳理、優化和再造目標。流程選擇遵循“猶太法則”（80/20原則）。首先關註那些“關鍵流程”，它們的數目可能只占全部數量的20%，卻對整個組織的績效發揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每壹個站臺都做停留，在“流程管理”的壹路上，選擇在關註的地方停車。 三、流程選擇工具：績效表現—重要性矩陣流程或流程的結果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運行的好壞程度，重要性程度與運行績效程度分別從低到高，結合比較壹下客戶反饋數據和企業內部數據常常會得到意想不到的結果。如果兩方面都按照1分～5分評價，就可將項目分成四個類型，其中重要程度高、績效程度低的就是最需要改進的領域。 四、流程選擇工具：流程排序可選擇流程排序方法挑選關鍵流程。 1）把每個相關流程以三個指標評量：影響(Impact)、規模(Size)、範圍(Scope)；其中“影響”指流程再造後對企業未來營運目標的可能貢獻，“規模”指再造時會消耗的企業資源多寡，“範圍”指再造時會影響到的成本、人事及風險。 2）“影響”可使用十等級來評估效益；“規模”用全職人力工時(FTE)及需花費的預估經費來衡量；“範圍”可以使用時間、成本、風險、人事復雜度來評估，可用三到五等級來評估即可。 3）列成二維表格後，由再造小組成員討論決定進行再造的流程優先級。 4）成本及風險、時間等評估不需使用精確數據，只需在各種因素的取舍上達成***識即可。 五、流程優化或再造目標選擇工具：標桿瞄準法標桿瞄準法可用在設立改革的目標和遠景、確定流程再造的基準等方面。在許多行業都有壹些成功的企業，這些企業的做法可以為行業中的其他企業所效仿，因此，也可以將這些企業的壹些具體的指標作為其他企業的標桿。 六、流程描述工具描述組織實體（崗位）間的活動以及各個實體之間的各種互動關系。可借助各種流程描述軟件實現，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。 七、流程問題分析工具：魚骨圖分析法借助魚骨圖，從六個方面來尋找流程問題出現的原因。這六個方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。
最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問題特性，重復上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據基礎。 八、流程問題思考工具：5W3H分析法九、流程優化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合並）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡化）四種技巧，是指在現有工作方法基礎上，通過“取消-合並-重排-簡化”四項技術形成對現有組織、工作流程、操作規程以及工作方法等方面的持續改進。 1、Elimination取消，對任何工作首先要問：為什麽要幹？能否不幹？ 1）取消所有無附加價值的組織、工作流程、操作或動作； 2）減少工作中的不規則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習慣性機械動作； 2、Combination合並，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動作以及實現工具、使用資源等合並。 3、Rearrangement重排：根據需要對工作的順序進行重新科學排列。 4、Simplification簡化：指組織結構、工作流程、操作和動作的簡化。 十、流程的σ測試許多人聽到6σ質量方法論，便想立即計算他們自己的流程σ，以判斷他們距離6σ有多遠。對他們的第壹反應有兩個：第壹，妳是否需要經常測試妳的流程能力？第二，妳對自己的績效是否滿意？如果兩個問題的答案都是肯定的，計算壹下過程σ可能是非常有趣但未必必要。
流程管理成功因素
綜述
1、領導全面支持。作為壹個系統的改革，壹把手的親自參與必不可少，是“壹把手”工程。體現改革願望以及促進過程推動；只有領導人有主動變革的決心和意願，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調整作支撐，而組織的調整會涉及很多人的利益，領導人的決心和意誌將是推動流程重組的原動力。如果企業的領導人有為難情緒，再好的流程沒有人執行也得不到任何效果。 2、持之以恒的培訓，包括管理思想和管理團隊的培訓，壹把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執行者，使全體員工統壹思路，保持壹致行動； 3、廣泛參與。所有受實施影響的相關部門的負責人都應該參與到項目之中。充分的溝通和培訓是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利於在組織內部傳播改革的思想；同時，員工是流程的最終執行者，員工的參與有助於及早適應和改進系統； 4、實施時考慮使用“試點-改進-推廣”方法。流程管理不可能壹步到位，要通過“試點-改進-推廣”的多次循環，不斷發現問題和作出改進。同時仔細選擇試點部門，應該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第壹批的實施部門； 5、註意基礎數據的準備。基礎數據的重要性和困難往往估計不足，將會很大程度地影響流程管理的實施，因此及早進行這方面的準備。
與內部顧問團隊精誠合作
1.形成利益***同體，***同努力把項目做好。 2.參與積極性高，以項目為已任。 3.更關註方案，充分思考，提出更多的建議。 4.理解更深刻，較理想地實現知識轉移，對執行也有好處。
項目界限明確界定
1.流程規範的範圍：以公司在業務流程為主，主要涉及財務（含會計、財會、固定資產）、銷售、采購、物料、生產計劃、維護後勤、全面質量、項目管理（含基建上科研）等八大業務流程。 2.變革程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。 3.流程優化參與人：部門負責人、咨詢公司顧問和客戶方高管。 4.流程規範精細化程度：崗位、崗位參與人。 5.流程優化程度：主業務流程的全面優化。
流程再造七階段模式
流程再造是企業流程管理的核心內容，流程再造決定著企業整個管理是否高效，管理咨詢公司為您提供專業的流程再造相關知識。 流程再造第壹階段，設定基本方向。分為五個子步驟：明確組織戰略目標，將目標分解；成立再造流程的組織機構；設定改造流程的出發點；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。 流程再造第二階段，現狀分析。分為五個子步驟：組織外部環境分析；客戶滿意度調查；現行流程狀態分析；改造的基本設想與目標；改造成功的判別標準。 流程再造第三階段，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設計創立；流程設計方案；改造的基本路徑確定；設定先後工作順序和重點；宣傳流程再造；人員配備。 流程再造第四階段，解決問題計劃。分為三個子步驟：挑選出近期應該解決的問題；制定解決此問題的計劃；成立壹個新小組負責實施。 流程再造第五階段，制訂詳細再造工作計劃。分為五個子步驟：工作計劃目標、時間等確認；預算計劃；責任、任務分解；監督與考核辦法；具體的行動策略與計劃。 流程再造第六階段，實施再造流程方案。分為五個子步驟：成立實施小組；對參加人員進行培訓；發動全員配合；新流程試驗性啟動、檢驗；全面開展新流程。 流程再造第七階段，繼續改善的行為。分為三個子步驟：觀察流程運作狀態；與預定改造目標比較分析；對不足之處進行修正改善。
流程管理步驟
壹.確認企業流程 此目的為透過流程的觀念提供進行改善的架構和衡量的基礎，同時可以盡早認知流程的不完整；不完整的流程可能會造成產品或服務[1]的成本較高、不良品增加，給顧客及生產者的產品價值減少；要特別註意的是，流程的完整是包含每壹個核心和支援的流程，因為即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的結果！企業流程包括產品管理、新產品開發、收款、運送、存貨管理、改變訂價、應收帳款、危機處理、銷售、供應鏈等。 二、流程的層級分類 包括企業流程（有關企業策略的，如產生營業收入流程）、核心流程（如銷售預測、生產計劃、雙方同意交貨時間、下訂單等）、宏觀流程（如以雙方同意交貨日期來看，就包括供應商→接到客戶的需求單→檢查產品庫存→找出可供改進的解決方案→雙方同意交貨時間→顧客的流程，也就是所謂的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最後是詳細的流程圖，也就是符合執行六西格瑪專案所需的流程層級。 三、評估公司的企業流程 大略分為三個重點：首先是人的問題；其次為關鍵流程的確認及描繪，特別是建立顧客的關系；第三是檢視流程的屬性，也就是說流程是為顧客滿意而改善，是可被描繪的，是可溝通的，是以跨部門功能來管理的。 四、確認所選擇的專案與部門流程間的關系 需要檢視流程是行動的集合；若以宏觀的層面來審視，則流程的檢查通常太廣泛而難以估計；但若在壹個大型企業裏有成百上千的活動中，以微觀的層面來審視，則個人的角色很容易被巨大的資料所淹沒。因此站在壹個適當的層面上來確認流程，是六西格瑪所追求的。