程曉華
2013-1-21
“集成供應鏈管理”- ISCM –Integrated Supply Chain Management，應該是最早起源於IBM-國際商業機器公司，後來被不斷地發揚光大，即使在國內，現在也有很多人張口閉口談ISC。但坦白地講，真正明白ISC是怎麽回事的人並不是很多，包括那些花了很多錢，下了很大的力氣去實施ISC的公司的人。
這是摘自百度的壹個關於ISC的定義：集成化供應鏈管理的核心是由顧客化需求-集成化計劃-業務流程重組-面向對象過程控制組成第壹個控制回路（作業回路）；由顧客化策略-信息***享-調整適應性-創造性團隊組成第二個回路（策略回路）；在作業回路的每個作業形成各自相應的作業性能評價與提高回路（性能評價回路）。供應鏈管理正是圍繞這三個回路展開，形成相互協調的壹個整體（摘自百度百科名片）。
這段話反反復復地講，ISC其實是個“回路”，但其實我相信，很少有幾個人會明白這個“回路”到底是怎麽個意思，尤其是那些沒有多少經驗的人。
我個人對ISC的理解是這樣的– 其實還是圍繞著3個P的集成：
第壹個P：Process-流程 – 供應鏈管理是壹個端到端的概念，所謂end to end（E2E），所以有人也叫ISCM為DSCM-Demand Supply Chain Management。所以，供應鏈的管理壹定是從需求的管理開始的。沒有需求管理的供應鏈其實就是個采購或者純粹的物流管理之類的，那不是供應鏈管理，更談不上集成供應鏈管理了。需求的管理主要是對銷售預測的分析、客戶訂單管理與履行、產品生命周期管理以及最後形成的MPS-主生產計劃的管理；然後是MRP-物料需求計劃、采購、生產計劃與控制、倉儲、物流等管理，壹路走到底，直到給客戶完成補貨或者配送。
從流程角度，ISCM在很多公司面臨的焦點爭論問題就是到底是誰去控制銷售補貨？
傳統管理模式下，這個問題不需要爭論，壹定是銷售說的算。銷售要多少，妳給多少就完了，在這種情況下，所謂的供應鏈管理其實就是個擺設，說好聽點就是個沒腦子的采購與生產的執行。這不是集成供應鏈管理的本意。
集成供應鏈管理條件下，這個補貨問題壹定是由供應鏈管理部門去解決的。這裏的關鍵問題就是，銷售只是負責打市場、拿單子，剩下的事情就交給供應鏈去做– 妳有單子我就保證給妳及時出貨；妳沒有單子（銷售預測不是單子），妳就閉嘴。我要準備多少原材料、成品、半成品，我要給妳的代理商、客戶怎麽補貨，這些都是供應鏈管理的事情。
當然，銷售部門還有個重要的責任就是預測，預測未來的市場或者客戶需求，而且必須定期更新。至於準確與否，這是另外壹回事，有毛兒就不算禿，但必須得有。
從流程角度，還有壹個容易引起爭論的問題就是生產計劃與控制。因為在很多公司生產計劃是歸生產部管的，他們自己給自己下生產計劃，自己考核自己，想做多少就做多少。這也是完全錯誤的。生產計劃是MPS的壹個輸出，而MPS是整個需求管理的輸出，同時MPS又是鏈接整個需求與供應的核心，它與產能、原材料供應、成品、半成品庫存策略都有直接的關系。生產計劃如果被生產部門控制了，那麽整個供應鏈管理實際上就變成了生產部的附屬，通俗點講就是腦袋被屁股壓在了底下。這樣的公司壹般會出現的問題就是– 銷售訂單無法滿足，銷售、客戶天天抱怨、投訴（無門）；生產部門天天喊著缺料、停線；所謂供應鏈管理部門則是天天追料、天天加班，也是叫苦連天；品質不穩定，因為生產部連續；老板也是焦頭爛額，無所適從，天天罵人，整個公司就是壹鍋爛粥– 其實道理很簡單，沒見過哪個人喜歡把腦袋沒事放到屁股底下去，除非那人有毛病。
這裏的流程的集成當然也包括信息系統的集成，IT是SCM的Enabler（能動者），這個道理顯而易見，不再贅述。
第二個P：People，也就是人與組織結構了。這個很容易理解，既然供應鏈管理的流程是集成的，那麽，組織結構也必須是集成的。就像前面提到的銷售補貨問題，這個是由供應鏈管理部門的需求管理或者需求計劃部來完成的；生產計劃與控制則是由供應鏈裏面的計劃部來完成的，沒有什麽可過多討論的。只是關於生產計劃員這塊，很多公司的運營或者制造中心的老總可能會說，妳供應鏈的人怎麽能懂生產呢？只有生產部的人才懂得生產工藝之類的，然後才好排產嘛！
這個問題處理起來很簡單，把生產部的人拿到供應鏈部門就可以了。當然，要搞清楚的是，生產計劃管理可不僅僅是個排產的問題，還有產能的計劃、ECO的執行、ERP的維護（如工單關閉、主數據準確性）等等。
第三個P：Performance，業績考核問題，也就是KPI。既然流程是集成的，組織是集成的，KPI也必須是集成的。
我曾經在2005年的時候就寫過壹篇文章，名字就叫“庫存周轉率可以分段考核嗎？”，這篇文章裏面我就指出，庫存周轉率是不可以分段考核的，這也是當時我審核那個客戶（做汽車的）的流程的時候發現的問題。他們的銷售部門負責成品倉庫的管理，並負責成品的周轉率；采購部負責原材料庫存，並被考核原材料庫存周轉率，而生產部則是負責在制庫存。這樣考核的結果就是，銷售部到了季度、年度低可能會拼命地發貨，壓貨到渠道，他們的KPI很容易完成；采購部則是拼命地往供應鏈那裏壓貨、退貨，他們的KPI也容易做到；而生產部呢，他們也有著啊，就是到了月底或者季度底，為了減少在制，幹脆，不生產了！
各個部門的KPI都達到了，公司的老板卻哭了。
有人可能會問，那怎麽辦啊？總得把各個部門的責任分清吧？
回答是，當然要分清，但具體怎麽分，則是學問了。
從集成供應鏈管理角度：
- 銷售部要考核的主要KPI是他的年有效銷售額，而不是他的出貨量；
- 預測數據的準確性既然誰都搞不定，那就不要去勉強– 要考核，但不是主要考核指標；
- 成品庫存的多少不僅僅取決於銷售預測準還是不準，其實很大程度上是取決於供應鏈的補貨管理水平問題，簡單的道理就是，我銷售賣不出去，妳幹嘛還要生產那麽多成品呢？
- 原材料庫存其實與采購沒有多大的關系，前提是只要采購按照妳的計劃做了該做的事情。采購關註的焦點是原材料的及時到貨率跟原材料供應商的交付靈活度而不是原材料庫存。道理同樣很簡單，妳計劃下多了，人家是照著妳計劃買的，回過頭來妳又考核人家說妳買多了，這不是扯淡麽？
所以，庫存周轉率不能分段考核，這是整個供應鏈管理的事情，甚至是整個公司的事情，它考核的是妳從銷售到供應鏈壹條龍的管理水平，而不僅僅是哪個部門的問題，這是集成供應鏈管理的要點。
至於有些公司甚至把庫存周轉率的指標放到倉儲管理部門的考核上，那就更是無稽之談了。
由以上論述，大家可以看出，所謂集成供應鏈管理，它不僅僅是個概念，而且是需要妳在流程上、組織上、KPI考核上實實在在地去那麽做 – 這其實不是由哪個專家、哪個公司，如IBM等說的算的東西，這是由客觀規律所決定的，市場經濟玩的就是需求的多樣性、不確定性，而供應的目的就是為了盡可能地去滿足這種特性，誰滿足的好，誰的相對（滿足）成本更低，誰就更有競爭力，如此而已。至於後來又有很多公司、很多專家提出的所謂動態供應鏈、快速反應的供應鏈等等，其實都是壹個道理，叫法不同，但目的壹樣。
作者程曉華先生，《制造業庫存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者