執行力需要壹個明確目標。只有當目標明確後，執行力才有了前進的方向；目標明確後，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成壹股合力，從而更好地發揮出企業團隊的力量。
對目標進行細分使其更具有可執行性，同時把***同目標和實際執行有效地銜接起來。把***同目標分解為企業目標、部門目標和員工目標，使目標有系統、有層次，讓執行更具有“可操作性”。把這些目標具體化，使個人與部門的執行方向和執行情況壹目了然。
二、管理者
管理者往往都會把缺乏執行力的原因歸咎到其他方面，卻忽略了從自己身上來發現根源。管理者決定了整個團隊的執行力強弱，壹個企業的領導決定著壹個企業的執行力，壹個部門的領導決定著壹個部門的執行力。執行力的實施是通過領導者與員工之間的溝通和示範來推動的，因此作為壹個優秀的領導者，必須身先士卒、百折不撓，勇於承擔責任，由此產生巨大的示範和凝聚作用，有效地激勵和團結員工，***同實現團隊價值，實現企業目標。
三、協作
壹個部門和員工的任務完不成，就會影響整個目標。如同對木桶理論的描述，壹只水桶能裝多少水不僅取決於最短的壹塊木板的長度，還取決於木板與木板之間的結合是否緊密。如果木板與木板之間存在縫隙，同樣無法裝滿水或根本就裝不了水。因此壹個團隊的戰鬥力不僅取決於每壹名成員的能力，也取決於成員與成員之間的相互協作程度。在企業內培養員工的團隊精神，在成員之間形成高度的信任感，形成團隊成員之間的尊重、信任、寬容，通過團隊成員之間的團結協作，實現個體和集體的全面發展。
四、員工
和員工明確工作方向、工作步驟、工作要求，讓員工熟練掌握和了解各項專業技能，在執行中避免政策的變形。 只有充分調動起員工的積極性、主動性、創造性，才是提高執行力的基礎。
五、制度
執行力根源在於制度：經常朝令夕改的制度，會讓員工無所適從；缺少針對性和可行性的制度，或者過於繁瑣不利於執行的制度，執行的最終結果是得不到有效的執行。借助於系統的作用，建立起科學、完善的管理制度，用制度來規範習慣，用好的習慣來提升我們的工作效率，這也是執行力。
問題二：什麽樣的執行力是有效執行力 執行中不是結果而是過程：對壹支沒有執行力的銷售隊伍而言，首先要懲戒的並不是那些奮鬥在市場壹線的銷售人員，而是管理他們的總監、區域經理、城市經理。因為只有不得力的將才會帶出壹支執行力大有問題的銷售隊伍。其中，很重要的壹個原因就是常掛在嘴邊的“只要結果，不管過程”。 要的是結果，管的是過程 要讓辦事處主任、城市經理、區域經理及其銷售經理等銷售管理者自我反省、檢討自己，並不容易。是故，他們在銷售不佳高管責問的時候，所說的壹些話通常都是：公司的市場支持承諾沒有兌現，經銷商的意見和抵觸情緒很大消費者反映我們產品的口味不好，廣告、促銷力度也不夠，造成商家的接納力度和推介積極性都不高”等等。總之壹句話：責任主要在於公司，這跟自己的管理、銷售隊伍的執行能力不存在多大關系。 但是，在所謂“公司責任”的背後，所隱藏的真實情況又是什麽呢？問題很多，但有這麽兩個普遍問題非常值得我們註意： 壹是把銷量目標當作執行的內容分解到人頭上，如果再細致壹點，頂多再讓每壹個責任人拿出壹份分解到各類型渠道成員或各片區生意夥伴上的銷量分解計劃，除了在要政策上促銷上動腦筋之外，裏面缺乏實實在在的在工作上想辦法的內容。 而對壹些執行力比較好的企業而言，它們的銷售管理者通常都會教給自己的下屬四種確保銷量的基本辦法：其壹，自己動手搶好的貨架位置，爭取好的陳列面，而不是把賣場、售點的安排當著宿命；其二，如何確保終端生動化陳列的高質壹貫化；其三，開發市場空白點，增加二批及終端網絡成員，提高產品的市場能見度，及其如何維系有效網點；其四，嘗試新開渠道，尋求新的銷量增長點。之後，才是考慮廣告、促銷支持，並用活用好這些支持。二是經常把“我要的是結果，不是過程”和“沒有任何借口”掛在嘴邊，對下屬的銷售執行過程缺乏必要的、有力的監督和檢查。下面，單獨談談這個問題。督察到執行的過程 銷售管理者的結果導向管理，是非常要命的陋習。因為銷售管理者本身就是管理過程的中高層管理者，因為這種陋習將直接導致兩種結果：壹是不清楚下屬們在外面忙什麽；二是錯把下屬們瞞天過海的信息與借口，錯當真實與主要的市場問題，最後連營銷作業的方向都出現了偏差。 我以前做業代的時候，也會收到諸如銷售日報表、終端拜訪表、競品競爭信息匯總表等各種各樣的表格。當初，我對這樣的表格也很抵觸，因為自己總覺得：每天在外面風裏來雨裏去的跑，本來就夠辛苦的了，可是回到辦公室竟然也得不到片刻安寧！除此之外，心裏面也很懷疑公司――這不就是在為壹波又壹波的“換血”做準備嗎？現在，我們身邊的眾多企業的眾多銷售人員，同樣也都有這樣的心理。 不過，銷售經理們後來的表現往往會讓業務員們變得很從容，因為他們開始還能催大家交表，幾天過去，似乎對那些表格也失去了興趣，即使業務員在上面弄虛作假，也辯不了真偽，也就是說除了業代們早上的口頭計劃和下班前的表上信息之外，根本就不知道業代們到底在外面忙什麽。再到後來，本來是因為自己的下屬三五成群的在茶館喝茶、打牌再或者是跑私單……所導致的網點流失與陳列質量下降、銷量下滑，問題的焦點卻被引導向了廣告、促銷太少。>>部門經理、管理幹部綜合管理技能提升 顯然，這樣的銷售管理者是非常不稱職的。不過，他們或許就是妳眼皮底下的人物，從現在開始去發現他們，而後要嗎將他們降職與開除，要嗎促使他們發生改變：不再僅憑幾張表格搞管理和執行；跟隨下屬們壹起跑經銷商、二批商和終端，獲得更多的銷售及其執行的真實癥結所在；對下屬的工作進行跟蹤抽查與核實。 當然，妳還要要求他們在生意回顧和下壹時段的工作計劃中，體現出更多在工作上想辦法的實在內容......>>
問題三：什麽是執行力？具體表現是什麽？ 執行力就是自己要做的事情立刻去做，馬上執行，並且要做好 ，這就是執行力。具體表現的是壹個人的責任心，有責任心的人就會馬上去執行，馬上去做。並且表現出神奇的效率！
問題四：體現自己執行力的描述 1、要服從上級的安排；
2、辦事速度快並準確；
3、行事有魄力
問題五：執行力中的火爐原理可以體現在哪些方面 火爐原理本是針對規章制度的比喻，如果放在執行力中，應該是在檢查工作時發現執行力不夠，沒能按進度或質量完成工作，實際上這是對工作事後控制的的壹種方式，壹般的在布置重要工作時，會醜話當先，講清楚做不好怎麽處理，此時火爐就開始燒了，也就是第壹個階段，必須做好，做不好就會被處罰，且對所有人適用，火爐原理的第二個階段，如果有人沒做到，就壹定會被處罰，而不是再給壹次機會； 第三個階段，壹旦有人觸犯規則或制度，就應該馬上處罰，而不是拖兩三天，此時其他人都在觀望； 第四個階段制度面前人人平等。
問題六：員工執行力不足表現在哪些方面 1 時間觀念差
2 工作結果與理想計劃有差距
3 情緒煥散,混日子
4 缺少主動工作熱情
5 錯誤率高
6 業績底下,
7 部門內溝通力弱,互相推諉.
8 抱薪救火抱殘守缺的人較多
9 隔岸觀火的人多
10 拆臺比救火的多
問題七：執行力創新能力主要體現在哪些方面 壹、提高執行力，各級領導要起到“領路人”的作用
二、提高執行力，各級中層幹部要切實發揮“橋梁”作用
三、提高執行力，普通員工要充分發揚“蜜蜂”精神
四、提高執行力，,建立和健全激勵機制對於提升執行力十分重要
五、提高執行力，企業要做好績效溝通，提升管理執行力
六、提高執行力，彰顯人性關懷與支持，形成良好員工關系
hke123/zt/31_194也有許多關於有效提高執行力的文章，希望能對題主有所幫助。
問題八：執行力與創新能力主要體現在哪些方面？ 執行力主要體現在工作效率上，創新能力主要體現在不同往常的工作思路、工作方法、工藝技術、發明創造等方面。
問題九：責任心與執行力不強體現在哪些方面 1 時間觀念差 2 工作結果與理想計劃有差距 3 情緒煥散,混日子 4 缺少主動工作熱情 5 錯誤率高 6 業績底下, 7 部門內溝通力弱,互相推諉. 8 抱薪救火抱殘守缺的人較多 9 隔岸觀火的人多 10 拆臺比救火的多