之前看過的壹篇整理，我覺得還蠻詳細的，跟大家分享！（稍微修改了壹丟丟），坦白說ERP項目選型每壹個步驟都很核心關鍵
從“是不是要上 ERP”的念頭在企業領導人心中第壹次閃過開始，到最後簽訂 ERP?項目合同，這是壹個漫長的過程，少則壹年半載，多則可能需要許多年。本文總結出在這個過程中企業應該經歷的若幹步驟，稱為“ERP 選型九步”。我個人這個流程還是針對中大以及超大型企業的，中小型企業ERP項目可能只是其中的部分步驟，可以了解了解：
第壹， 尋找供應商，發出邀請通知。參考各種媒體信息選擇 10?家左右的 ERP?供應商，發出邀請。這些供應商的選擇應該有所側重，綜合考慮供應商的規模、業界中的聲譽、行業特色、實施特點、壹般價格等。對壹些顯然不符合本企業 ERP?要求的供應商應該毫不猶豫地予以剔除。例如，企業 ERP?預算很少，那就無需聯系 SAP、Oracle?等國外知名 ERP?系統；企業強調行業特色，那就該將重點放在有本行業特點的 ERP?系統上；企業生產管理方式較為特殊，就該將重點放在項目型（根據企業的要求進行較多的二次開發）的 ERP?系統上，等等。
第二， 第壹輪演示。第壹輪開始後，ERP?供應商會派出 ERP?顧問到企業來進行實地調研，由於供應商較多，企業不可能安排許多時間接待，因此，為了不影響各部門的正常工作，建議給每家供應商 0.5
至 1?天的時間。在顧問調研的這段時間內，由於各部門接待的顧問較多，而且回答的差不多是同樣的問題，容易弄得很疲憊，可以想象越到後面調研的顧問越是不利，為了公平起見， 最好在每家顧問調研的時間之間隔開壹段時間，以減少各部門接待人員的厭煩心理。
為了減少 ERP?顧問調研的麻煩，各部門最好在 ERP?顧問開始調研之前準備好各部門現在使用的各種表單、文件等，最好含原始數據，這些數據可能會給顧問提供許多調研的線索，ERP 顧問也可能會從這些數據中發現許多問題。
ERP?顧問根據調研的結果制作 ERP?在本企業的實施方案，並且根據此方案進行初步報價，在規定的時間內將方案送交本企業，企業參與選型的人員應該對方案進行認真研究，特別是與本部門相關的部分，並將疑問記錄下來，在 ERP?顧問進行系統演示時提出來請求解答。
在所有 ERP?供應商的方案都提交後，企業 IT?部門或選型負責人確定好各供應商的演示時間及地點。為公平起見，應該合理分配各供應商的演示時間，如果壹*** 10?家 ERP?供應商，為了避免 ERP?選型人員過於疲勞，可分兩個星期完成，每天接待壹家，壹家安排 2-3?個小時左右的時間。安排好後應將日程表及時通知各參與人員，讓參與人員能夠提前安排好自己的本職工作，並準備好自己需要提出的問題，當然在觀看 ERP?顧問演示後很可能會有新問題產生。
各部門負責人在提問時重點應在管理上，避免壹些技術性太強的問題，畢竟 ERP?顧問的長處在於以 ERP?進行企業管理，他們不可能什麽都懂，這壹點我們不應該過於苛求。
第三， 第壹輪評選，選出前五名。所有 ERP?供應商第壹輪演示結束後，企業應該立即組織 ERP?選型的參與人員進行評分，根據報價方案及評分結果，選出前五名進入下壹輪角逐。
評委壹般由以下三方面的人構成：企業高層領導、各部門的主要負責人、信息部 ERP?人員。由信息部 ERP?人員或委托咨詢公司設計好評分表，各評委根據評分表打分。下表供參考：
在設計評分表時，對評分項目的設計應該註意避免壹些本企業中幾乎沒人能弄清楚的項目， 雖然這些項目可能對 ERP?系統來說真的很重要。例如，“ERP?軟件的運算速度”，這點對 ERP 來說確實相當重要，但在 ERP?選型階段，恐怕很少有人能說得清楚該 ERP?系統的運算速度究竟如何，這需要時間及數據來檢驗。
在評分時，無需強求每個評委對每個項目都評分，對於不了解的地方可以棄權，對於某評分項目來說按實際參與評分的人取平均數，這樣可以避免亂打分造成的結果失真。例如，“系統架構”，除了信息部的人員，企業中恐怕很少有人能弄懂什麽是軟件的“系統架構”，這時可以對該項棄權，而將對該項的評分權留給信息部人員。
第四， 第二輪演示。第壹輪結束後，5?家進入下壹輪，這壹輪由於 ERP?供應商相對較少，企業可以安排出較多的時間接待。
可為每家顧問安排出壹周左右的時間，留以進行詳細調研。在這壹周裏，ERP?顧問可以跟公司員工壹塊兒上下班，親身體會公司的生產管理，調查各部門對 ERP?的詳細需求。另外，每個部門負責人可跟 ERP?顧問進行單獨溝通，提出本部門的特別要求，有疑問時可隨時向 ERP 顧問提出。
ERP?顧問根據詳細調研的結果，撰寫本企業的《ERP?需求報告》。企業 ERP?實施項目經理根據各家的《ERP 需求報告》，經過加工修改，整理出本企業的《ERP?需求報告》，分發到各ERP?供應商，各 ERP?供應商根據《ERP?需求報告》準備下壹次的演示。這次演示跟第壹次不同的是，第壹次以介紹 ERP?供應商本身的軟件為主，這次以演示如何滿足企業需求為主。
另外，在準備《ERP?需求報告》的同時，企業自己應該準備壹些實際數據，讓 ERP?顧問在他們的 ERP?系統中演示，這套數據應該覆蓋了企業的大部分功能點。當然，只要挑選壹些具有代表性的數據就行了，雖然對於壹個系統來說少量數據跟大量數據的處理有巨大差別，但在選型階段畢竟還不大可能處理大量數據。壹般準備的數據包括：簡單的中長期計劃、銷售訂單、BOM、工藝路線、工作中心、生產能力參數、物料基礎信息、庫存信息、采購訂單、成本基礎資料、會計科目等。壹部分數據，包括靜態資料（如 BOM，物料基礎信息等）和部分動態資料（如銷售訂單、生產命令等）先發給 ERP?供應商用以演示，壹部分數據（動態資料的壹部分）留待演示時現場錄入。
第二次演示的時間安排跟第壹次大同小異，但主要內容不同，這次演示的內容主要包括三部分：壹是 ERP?系統如何滿足的企業的需求；二是對收到的企業的實際數據是如何處理的；三是現場錄入壹些生產數據，並講解處理過程。
第五， 參觀案例。進入第二輪後，有壹件非常重要的事，就是參觀各 ERP 商家的實施案例，這項工作應該是
ERP?選型第二輪的主要工作。如果某 ERP?商家拒絕這項要求（當然他們的用詞肯定是相當婉轉的），那麽應該提出令人信服的理由，否則恐怕很難進入下壹輪，除非他們的優勢確實很大。
對將要參觀的案例，應該有所限定，壹般包括地域上的要求、規模上的要求、行業上的要求等。最為理想的案例是：地域上在企業所在地的周邊地區，規模上跟本企業相差不大或大於本企業，行業上與本企業相同。當然在這種要求得不到滿足時（說實話，這種要求確實不容易達到），只好做壹些讓步了，但如果沒有相同行業的案例，那麽也應該提供相似行業的案例，最起碼生產管理流程上有相似之處。在參觀案例的過程中應該關註以下方面：
案例單位狀況。包括單位規模、主要產品、主要生產流程、未來發展方向等內容。
信息化建設。包括實施之前的企業信息化建設狀況、目前企業信息建設情況、網絡架構、目前系統如何維護、每天的數據量、系統的穩定性等內容。
售後服務。系統使用後的情況如何，售後服務是否真的像宣傳材料上講的那樣到位。
實施的功能模塊。該系統壹***有多少模塊、參觀的企業***實施了多少模塊、每個模塊的簡要功能、在該單位的使用情況、其它模塊沒有實施的理由是什麽、繼續實施的時間計劃。
接待人員對 ERP?系統的評價。不過對這種評價應該能較清醒地分析，有所取舍，因為接待人員的評價壹般都不會低，要知道，ERP?供應商決不會找壹個牢騷滿腹的單位，讓壹個牢騷滿腹的人接待妳的。
部分功能點操作。最好能隨機找幾個使用 ERP?系統的重要操作點，現場觀看操作情況， 聽取操作人員對 ERP?的評價，讓他們比較實施 ERP?前後工作的差別。當然，這點難度較大， 因為許多企業是不允許別人到他們現場隨意參觀走訪的。
參觀結束後，參觀人員應該撰寫參觀報告，分發給每個 ERP?選型參與者。壹般來說，參觀報告可從以下幾個方面展開：
人員。參觀人員、接待人員及職務、ERP?供應商陪同人員。?
單位簡介。規模、行業、主要生產流程、未來發展方向、與本單位的相似之處。
信息化建設介紹。
已實施的功能模塊。
未實施的功能模塊。
成功之處。
不足之處。
接待人員對 ERP?的評價。
操作人員對 ERP?的評價。
總結。
第六， 第二輪評分，兩家進入最後壹輪。根據這段時間的交流後，企業對這五家 ERP?的了解應該更加深入了。對原來的評分表應該增加壹些內容，如對所參觀的案例的評價，對本公司某些特殊要求的解決方案，對 ERP?顧問的評價，對本企業需求的滿足等等。選出最後兩家進入下壹輪。
第七， ERP 顧問自由發揮。到了這壹步，兩家顧問可以自由發揮。時間安排上也比較自由，隨時都可安排壹次小型交流會。ERP?顧問在交流時可擺出自己的優點，指出競爭對手的缺點，列出企業應該選自己的理由，不應該選擇另壹家的理由，還可以結合企業特點，尋找壹些對方很難解決的問題。
如果企業覺得需要，可以安排壹兩次辯論會，讓雙方就兩家 ERP?系統的優缺點進行辯論。不過，在此有必要指出，不能以觀看辯論大會的心態去看待雙方的辯論，關鍵是要從辯論中了解兩家 ERP?系統的優缺點，而不是欣賞雙方的口才。ERP?銷售顧問的口才好並不代表 ERP?系統好。“理越辯越明”，通過以上工作，企業可以更清楚地了解這兩個系統的優缺點。
第八， 商務談判。ERP?選型結束後才進行商務談判並不是個好辦法，企業在最終確定 ERP?供應商之前進行商務談判無疑可以獲得商務談判的主動權，商務談判的結果是企業做出最終選擇的重要依據。
商務談判需要考慮許多方面的內容，比如：購買的模塊，用戶數，增加用戶的費用，各模塊的報價，實施費用，每年維護費用，硬件要求，實施計劃，等等。
第九， 抉擇。在這壹步，ERP?選型人員應該撰寫分析報告，分析報告應該從兩家的優點、缺點、風險點三個方面展開論述，分析報告與商務談判的結果壹道作為高層領導決策的依據。
企業選型負責人或企業主要領導人，根據以前評分的結果、與各 ERP?供應商交流的情況、對兩家 ERP?系統的了解、兩家 ERP?系統的優缺點分析報告以及商務談判的結果進行抉擇。
這壹步應該避免“拍腦袋”式的決策方法，不應該因為突然想到了 A?的某項優點，或因為 A 的顧問壹次富有煽動性的演說，或因為 A?的顧問壹次對 B?有力的攻擊，而決定選擇 A；也不應該因為突然想到了 A?的某項缺點，或對 A?的顧問的某句話、某次表現不滿意，而突然決定使用 B。殺到最後壹輪的兩家，顯然都各有優缺點，沒有優點的早就被淘汰出局了，沒有缺點也沒必要談到今天，因此，在做決策時應該綜合考慮，權衡各項優缺點，再作最後的決定。
總結選型對於ERP?項目來說是致關重要的壹步，也是企業ERP?項目生命周期的壹個重要組成部分， 對於企業來說，應該將 ERP?選型作為項目來管理，可用項目管理方法論來指導 ERP?選型。對
ERP?選型來說，最重要是先制訂 ERP?選型的計劃，切忌無毫無章法地開展選型工作，今天看這個演示，明天參觀那個案例，沒有選型的計劃性，最終只能事倍功半，導致企業領導人輕率地做出決策，或不敢做出決策。希望本文提出的九個 ERP?選型步驟，能給壹些準備上 ERP 而不知如何著手的企業提供些許幫助。