所謂員工流失是指組織不願意而員工個人卻願意的自願流出。這種流出方式對企業來講是被動的，組織不希望出現的員工流出往往給企業帶來特殊的損失，因而又稱之為員工流失。下面是我收集整理的員工流失管理原因，希望對妳有幫助。
員工的正常流動無疑會給社會經濟帶來增加企業活力、激勵人才競爭、促進人力資源合理配置等方面的積極影響，但同時，就企業來說，人才的流失、員工忠誠的下降，又會給經營發展戰略、企業形象造成重大的損失，有時甚至會產生災難性的後果，壹般來說，員工的流動率應該控制在5%範圍內，在這個範圍內，員工的流動對公司的負面影響不大，但是超過5%就意味著公司在某個方面存在問題，就會給公司的發展帶來障礙。
員工流失的成本（損失）
不要變為其他企業的員工培訓基地。任何壹個員工，從壹個生手變為熟手，都需要壹個成長的過程，而在這個過程中企業需要付出壹定的代價。所以企業總是希望招收熟練的員工，那麽熟練的員工從哪裏來呢？如果妳的企業人員流動過大的話，妳的企業就會很不幸的成為其他企業的員工培訓基地。相信每壹企業都不願意做這個冤大頭。
企業為人員流失付出的代價（成本）究竟有多大呢？讓我們壹起來算幾筆帳。壹般來說，人員流失增加的企業經營成本，具體可以分為直接的成本和間接的成本：
壹、員工流失的直接成本：
A、員工招聘成本主要包括：招聘準備工作，篩選簡歷，面試成本，錄用準備成本，辦理錄用手續等成本。
B、培訓成本主要包括：崗前培訓準備，培訓資料，培訓管理成本等。
C、內部員工填補空缺成本主要包括：內部員工填補空缺成本，需要額外加班的成本，主管人員協調完成空缺崗位工作的成本等。
D、新員工適應工作崗位期間所付出的成本。員工到壹個新的工作崗位上，要有壹個適應期，而在這個期間，公司仍需支付工資，這無疑增大了公司成本。
按照目前南京的標準保守估計的話，壹個員工工作半年即辭職的員工給公司帶來的直接經濟損失也在3000元以上，而工作時間越長給公司帶來的損失就會越大。
二、員工流失的間接成本：
1、人員流失使團隊士氣渙散的成本
員工離職會引起的其他員工多米諾骨牌式離職，因為員工離職之前會有壹個考慮和斟酌的過程，在此期間，員工不可避免地要找同事進行商量，從而影響到其他員工的心理。據有關機構估算，壹個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法，照此計算的話，如果企業員工離職率為10%，則有10%×3=30%的企業員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有20%×3=60%的企業員工正在找工作。試想企業員工整天都在忙於找工作並處於觀望迷惘狀態，那麽這種現象給企業造成的損失成本將會有多大？
2、人員流失造成企業後備力量不足的成本
頻繁的人員流動，使企業今後在選拔中層管理人員時面臨後繼缺人的困境，進而使企業如果從中層中選拔高級人才，會出現無法從內部填充中層崗位空缺，出現人才斷層的現象，影響到企業人才梯隊建設。
3、人員流失造成企業核心機密泄露的成本
這些核心機密泄露包括技術的泄密、客戶資源的流失、經營管理思想的再利用等等。如果這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭對手，後果將更加嚴重，可能直接威脅到公司的生存。比如，壹個關鍵技術職位上人員流失的同時也帶走了關鍵技術，這個關鍵技術就是企業的核心競爭力，這樣很可能會使企業壹蹶不振。
4、人員流失造成企業聲譽被破壞的成本
如果壹個企業的員工流動頻繁，壹方面，離開企業的員工，自然會對企業存在的問題有些自我的評價，並且大多數是對企業負面的評價；另壹方面，企業內外人員會對企業的這種現象有些猜忌和傳言。這些評價、猜忌和傳言會逐漸破壞企業名聲。人們在選擇加入企業時，總能會打聽到關於企業的壹些情況，這使企業面臨著很難再次招聘到合適人才的尷尬局面。
如此巨大的、甚至是不可估量的各種人員流失成本，或許真的有很多企業領導者還未意識到人員流失成本這個問題，或許有很多企業高層管理人員已經意識到了人員流失給企業造成的損失，但苦不堪言。如何解決這個問題，已經成為很多企業關心的問題。
員工流失的原因解析
企業對於員工的流失應該承擔主要責任。絕大多數人是不喜歡變化的，所以絕大多數的員工，在壹個企業工作過壹段時間以後，如果沒有什麽特別的原因，壹般不會考慮更換工作，所以員工流失總是有原因的，雖然員工流失的原因是多方面的，既有當前社會文化背景的因素，也有員工的個人道德素質的因素，但是作為企業這個主體，對員工的流失有著更多的責任。
1、薪酬分配模式落後。
應該說，這是人員流失的很重要的原因。顯然，薪酬待遇問題是員工決定是否離職時所要考慮的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足由於多種原因。
2、缺乏良好的企業文化及氛圍。
良好的企業文化和氛圍，可以給員工提供壹個比較愉快、舒心的工作環境，可以構建壹個比較和諧的人際關系，進而會讓員工對這個環境產生留戀心理，反之，如果壹個公司內部人際關系緊張，公司整體缺乏壹個積極向上的氛圍，也會影響到員工的精神狀態和理想追求，進而產生離職的念頭。
3、選用人才不當。
唯親，而非任人唯賢。這是民營企業最為常見的現象。民營企業往往是家族企業，他們常常將重要的職位交給自己的家族成員，而這樣出於親屬關系的選擇，往往意味著效率低下和冗員，而低下的效率和冗員又會使有才能的人對企業產生失望，從而選擇離開。二是選用人才的失誤。在聘用和甄選人才上，未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業道德（或品德）不佳，這也是導致員工日後離開企業的原因之壹。
4、不註重員工的發展與培訓。
壹個有上進心的員工，在努力工作的同時，常常會審視自己所從事的工作的發展前景，如果企業不能夠給員工提供壹個良好的發展前景，員工就會考慮作出新的選擇。
減少員工流失的對策
企業的發展要靠全體員工的'***同努力，員工的流失給企業的發展帶來了巨大的負面影響，因此企業在發展中必須根據自己的特點制定措施，穩定人才，留住人才，用好人才。具體來說，企業要從以下幾個方面做好工作：
壹、建立良好的選人和用人制度
企業需要在招聘人員的時候，就註意選擇道德素養比較高的員工，對於那些壹年換壹個公司甚至幾個公司的員工，務必要慎重錄用。同時，企業應選擇那些潛力、價值觀與公司制度和文化相壹致，能夠維護公司聲譽並完善公司品格的人。每個公司還應根據自身的特點選擇合適的人，就像埃德華茲公司的首席執行官所說：“我們只要有個性的人，和我們同心同德，與公司文化協調壹致，我們要的是白頭偕老，像壹樁美滿的婚姻壹樣。”
二、創新薪酬的分配模式
在任何企業，薪酬都是壹個有效的激勵手段，薪酬不僅是雇員獲取物質及休閑需要的手段，還能滿足人們自我肯定的需要。因此，制定有效的報酬系統，可以降低成本，提高效率，增強企業招聘時的吸引力。針對不同層次和類型的員工，國內外已有了壹些較成熟的薪酬發放理論及實踐，如期權、紅利、股權發放、員工持股等方法。
應該看到，無論哪種模式，都需要貫徹這樣的壹個原則：為公司作出的貢獻越大，其得到的實際報酬就要越高，又想好又想馬兒不吃草的情況是不存在的。依據這樣的原則，各個企業可以根據自己的情況，決定自己薪酬的分配模式。
三、構建公平公正的企業內部環境
公平是每個員工都希望企業具備的基本特點之壹，公平可以使員工踏實工作，相信付出多少就會有多少回報，相信自身價值在企業能有公正的評價，相信所有員工都能站在同壹起跑線上。企業必須從以下幾個方面做到公平：
1、報酬系統的公平 。要制定有利於調動和保護大多數人積極性的政策，充分體現按勞分配為主，效率優先、兼顧公平的分配原則，突出投入產出的效率原則。同時，正激勵手段的使用應多於作為負激勵手段的懲罰，獎罰分明以及重獎有突出貢獻者。
2、績效考核的公平 。要運用科學的考核標準和方法，對員工的績效進行定期考評。制定科學合理的績效考核辦法和考核標準，對員工的實際工作進行定性考核和定量測定，並做到真實具體。對每個員工進行客觀公正的評判，建立各種監督機制，以保證考核工作的公正和公開。
3、選拔機會的公平 。為了使各種人才脫穎而出，在員工的選拔任用上，應做到文憑和水平兼顧、專業和專長兼顧、現有能力與潛在能力兼顧。把員工放在同壹起跑線上去考核，為各類人員提供公平的競爭舞臺。
當然，公平還體現在企業管理的其他方面，企業管理若能在各方面都做到公平與公正，將大大提高員工的滿意度，激發他們內心深處的潛能，從而為企業不遺余力地奉獻才智。
四、創建以人為本的企業文化
壹個企業要想得到長久的發展，必須確立“人高於壹切”的價值觀。整個企業高層必須有壹種意識，即人是最重要的資產，員工們是值得信任的，需要被尊重和參與工作決策。當人得到充分信任時，往往能較高水平地發揮才能，為企業創造出更多的效益。如果從企業的高層管理者到每壹個員工都樹立了壹個***同的願景，形成了***有的企業核心價值觀念、價值取向等外在表現形式，那麽這會在企業的發展過程中得以延續，使企業保持良好的競爭態勢。
五、拓展員工的職業生涯，為員工的發展提供方向。
開展職業生涯管理，可以使員工尤其是知識型員工看到自己在企業中的發展道路，而不致於為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫，從而有助於降低員工的流失率。企業不僅要為員工提供與其貢獻相稱的報酬，還要在充分了解員工的個人需求和職業發展願望的基礎上，制定出系統、科學、動態的員工生涯規劃，有效地為員工提供多個發展渠道和學習深造的機會，設置多條平等競爭的升遷階梯，使員工切實感到自己在企業有實現理想和抱負的希望。例如，惠普公司在因特網上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細的職業發展計劃，這是該公司員工流失率遠遠低於其主要競爭對手的壹個重要原因。
如何減少員工流失給企業帶來的危害
員工的流失對於企業來說是不可避免的，對於已經要發生的員工離職，企業所能做的工作就是盡可能的減少員工離職給工作帶來的負面影響。
離職並不意味著背叛。企業對於員工的離職，要有壹個正確的態度，目前很多企業認為員工離職就是壹種背叛，基於這種觀點，企業對於離職的員工常常采取壹種敵對的態度，實際上，這種做法是極為錯誤的，它將在以下幾個方面進壹步加大員工離職給企業帶來的危害：
1、不利於離職員工和繼任員工之間的工作交接。任何壹個員工，在企業工作壹段時間以後，對於其所從事的工作總是有壹些自己的感悟和理解，而這些東西對於繼任者會有很好的幫助作用，如果出現敵對的情緒的話，必然帶來員工的不滿情緒，於是在交接工作時，離職的員工就會采取壹種被動的、消極的態度，僅僅進行壹些表面上的交接工作，這顯然不利於繼任者迅速地進入工作狀態。
2、加大員工離職後對企業的負面評價。對於已經對公司不滿的離職員工來說，這種敵對的情緒會進壹步加大其不滿，對於壹些修養較高的員工來說，在以後提及該企業的時候可能不會說什麽有損企業聲譽的話，但是對於很多員工來說，會說些什麽就是可想而知了。長此以往，企業的社會聲譽就會受到嚴重影響。
3、如果矛盾激化的話，還有可能給企業帶來訴訟。目前的很多企業在勞動用工方面都存在著違法的地方，如果激化矛盾，離職的員工就可能壹氣之下，將企業告上法庭，給企業的發展帶來不必要的麻煩。
為了減少員工流失給企業帶來的危害，企業管理者需要端正態度，正確面對員工離職。所謂生意不成仁義在，企業管理者要有大的氣度，不要把離職的員工作為敵人對待，只有具備這個態度，才能最大限度的減少損失。
中國餐飲經營觀點
基於這種處理的原則，企業需要做好以下幾個方面的工作：
壹、和離職員工有壹次誠懇地對話，了解壹下員工離職的真正原因，並真誠的請員工給公司提壹些意見和建議。這樣做的好處既可以有效地削弱員工對公司的不滿情緒，還可以從離職的員工那裏得到壹些平時得不到的信息，發現企業在管理中存在的問題和缺陷。對於壹個即將離職員工來說，他可以比較大膽的說出平時不願意說的事情，這些東西往往直接的擊中企業管理的弊端，對於完善管理不無裨益。至於由誰來進行這次對話，筆者建議由企業的管理者直接進行最好。
二、請員工妥善處理好工作交接事宜。壹般來說，如果沒有敵對情緒或者敵對情緒被淡化以後，絕大多數員工能夠認真地交接好工作，甚至“扶上馬，送壹程”，這顯然對於工作的正常延續具有極大的幫助。
三、為離職的員工組織壹次歡送活動或贈送壹件小禮物，這個儀式可大可小，規格可高可低，禮物可輕可重，但是其效果都是非常好的，中國有句古話“千裏送鵝毛，禮輕情意重”。對於壹個重情重義的企業，既是在以前的工作中存在著不滿情緒，也會在這樣的壹個儀式中化解掉了。
通過以上幾個方面的工作，基本上可以將員工離職帶來的損失降低到最低點，而且可以給其他員工展現公司溫情、大度、以人為本的形象，對於穩定員工隊伍、提高公司的凝聚力大有好處