創業初期，員工更看重遠期收益，采取實際股權激勵更好。
昨天，投投的朋友圈被創業七年，最後壹分錢股份也沒拿到的文章刷屏了。作為壹個準創業者，投投對此非常感慨。
雖然此前，我們發表的很多文章中都有提到股權，有些是站在投資人的角度、有些是站在創業者的角度，但壹直缺乏壹個系統性的文章，為此投投今天想要給妳推薦聯想之星王明耀先生這篇。希望給所有創業者，或者加入創業團隊的人提供壹點幫助。
引言
目前談到互聯網創業公司，股權激勵已經成了繞不開的話題。股權激勵看似簡單，其實有很多地方需要權衡。
經緯中國創始管理合夥人邵亦波曾談到易趣的例子。易趣在這方面走的是矽谷道路，員工過了試用期就發期權，幾乎每人都有。這樣做的好處是可以齊心協力把公司做成功，大家都高興。壞處是每個人免費拿到，很多人不夠珍惜，覺得期權不會值很多錢。
也有公司發得很晚，到了公司快上市時才發，並且發得很少，很多員工都沒有，或者做了兩三年以上的老員工才有。有家從事網絡安全服務的企業，業務進展不佳，為提振士氣，老板決定對競選出的10名核心高管進行1.5%的期權獎勵，這讓其投資人大為震驚：太少了。
那麽應該如何做好股權激勵呢？我認為壹定要理清楚以下問題。
問題壹
股權激勵的目的和作用是什麽？
股權激勵，是壹種激勵經理人和骨幹員工鬥誌，鼓勵他們為同壹個目標齊心奮鬥而給予的獎勵。其目的是為了解決公司股東與職業經理人之間的委托代理關系問題，讓職業經理人更關心股東利益，使兩者的利益追求盡可能趨於壹致。股權激勵大致可以分為如何吸引人、如何留人、如何激勵人三個層次。
股權激勵可以起到什麽樣的作用呢?首先，股東與職業經理人在某些時候立場不同，股權激勵是可以解決兩者博弈問題的有效方法；其次，可以為職業經理人留下想象空間，改變某些職業經理人的行為模式，變短期利益為長期追求，提升其積極性；再者，有精神激勵作用，增強職業經理人的歸屬感與認同感。
問題二
若股權激勵不當，會產生哪些風險？
(1)選錯激勵工具：易淪為錯誤的金手銬
在創業公司裏，曾出現過這樣的例子：有的員工自認為幹得不錯，但是給了股份之後，員工覺得股份太少，算壹算，沒有競爭對手給的錢多，所以就選擇了辭職。因此，股權激勵最好有想象空間，沒有想象空間的股權激勵會適得其反。有些時候，股權激勵如果不到位，等於沒激勵。
同時需要註意的是，所有的金手銬都是有期限的，過了壹定階段就會失去作用，所以還是需要在不同階段使用不同的激勵方案。
(2)公平公正性缺失：易引發新的矛盾
有時，股權激勵的差異可能會讓部分員工質疑公司的公正性。因此，大範圍的股權激勵應采取壹定的保密制度。
與此同時，股權激勵的儀式感也很重要，因為這同樣具有精神激勵作用。聯想之星5期班的壹位星友，其公司的股權激勵方式可供創業者參考：在公司內部，會定期有類似的股東會議，既有創始人，又有持有股權的骨幹，其他人沒有權限參加。參會者仿佛都被貼上了標簽，起到了很強的精神激勵作用。相比之下，有的公司害怕風險，偷偷地給股權，這就起不到精神激勵的作用了。
(3)沒有約束機制：容易催生懶人
有些創業公司給了員工股權之後，沒有相應的約束機制和規定，反而催生了壹些懶人。因此，選人也要非常謹慎。
其實公司發展需要壹批定海神針，要有壹定的忠誠度。當公司發展出現問題時，定海神針願意跟公司股東壹起努力，***渡難關；相反，有些純粹機會型的人給多了也沒用，在他走了之後，還會帶來壹系列的連鎖反應，產生新的麻煩，因此還是要有相應的約束機制。
(4)激勵不足：易釣小魚，難釣大魚
這個道理很簡單。對於不太能幹的員工來說，激勵屬於額外的驚喜；對於能幹的員工而言，激勵不足等於沒激勵。
問題三
股權激勵的模型有哪些？
(1)股權激勵的三種工具：實際股權、虛擬股權和期權
實際股權：代表股票持有者(股東)對公司的所有權，包括參加股東大會、投票表決、參與公司的重大決策、收取股息或分享紅利等綜合性權利。
優點：歸屬感最強，屬於長期激勵。
缺點：手續復雜，變通性差。
虛擬股權：指名義上享有股票而實際上沒有表決權和剩余分配權，僅享有分紅權以及部分增值收益。
優點：是代替實際股份的變通方式，是否同時享有分紅權和股票的增值權，以及是否需要出資等各種情況都可以組合，由此可以形成多種解決方案。相對於股權，易於操作和控制。
缺點：公司規模較小時，激勵感與企業的歸屬感都比較低。
股票期權：公司授予激勵對象的壹種可以在規定的時期內，以事先約定的價格購買壹定數量的本公司流通股票的權利。激勵對象同時可以放棄對權利的行使。股票期權的行權有時間和數量上的限制，且需激勵對象自行為行權支出資金。
優點：股權增值才有行權的價值，可促使激勵對象為公司業務發展而努力；多次行權的安排可綁定激勵對象較長時間。
缺點：業務停滯和下滑階段完全無激勵作用。
(2)企業在不同發展階段應用不同的激勵工具
創業初期，企業往往還沒有利潤，無法分紅，這時員工更看重遠期收益，采取實際股權激勵更好。同時，君聯資本董事總經理、首席管理顧問王建慶老師做過的統計顯示，企業剛成立時，壹般來說，應保證團隊持股占50%以上。這不僅與公司的控制權有關，同時也會對天使投資人或風險投資人更有吸引力。
在企業成長期，要根據企業的不同特點靈活選擇上述三種工具，比如對於核心高管給實際股權，對於中層則可以考慮虛擬股權及期權。
企業的成熟期壹般處於上市階段，公司近期收益可觀，也可以考慮實際股權激勵。
到了高成長之後的衰退期，股權已經沒有吸引力了，應該以現金激勵為主。
非股權激勵的方式同樣能達到很好的激勵效果，比如獎勵基金的設定。
(3)對於股權、期權持有者應設立離職成本
日常激勵和長期激勵應形成組合。日常激勵每年都能拿到，長期激勵要過很長時間才能拿到，而且拿到是有條件的。
壹般的期權有類似這樣的要求，比如有年限要求，規定離職之後要留下部分期權，在壹段時期內不能去競爭對手的公司，也不能自立門戶做類似的事情等，這也是讓員工意識到，離職是有成本的，長期激勵是有約束條件的。
實際股權的長期激勵主要體現在股權增值，但是在退出時有要求。在公司內部，除了有章程等規定之外，還可以簽訂協議。在這些協議裏，可以列出《公司法》沒有明確規定的內容，比如持股人退出時價格應有所區別，以此對實際股權進行限定。
虛擬股權擁有者與實際股權壹樣，也應該設定離職成本。
問題四
實施期權激勵的效果如何？
下面講兩個使用期權激勵方式的公司會遇到的問題：
案例壹：A公司是壹家互聯網公司，給了員工期權，甚至公司在拿到B輪融資的時候，以比A輪估值還要便宜的價格將期權給到員工，但是該公司的離職率還是很高。
員工離職可能的原因：
①員工對於組織的信任度不夠，他們不相信公司到時候能說到做到；
②員工不相信公司能高速成長，對於公司未來發展沒有信心；
③公司高層的能力和在行業內的影響力不足，員工並沒有形成認同感；
④不排除有些員工更喜歡現金激勵和短期收益，對於期權這種長期激勵方式不感興趣。
案例二：B公司實施期權激勵之後總體效果很好，員工們都很激動。但是有壹位老員工對於這種「以貢獻為主，而不是以服務時間長短為衡量標準」的期權激勵方式不是很滿意，覺得受到了虧待。
員工離職可能的原因：
這些員工當年跟隨公司壹起奮鬥、發展，他們付出了很多。當年他們工資拿得比別人低，卻比別人辛苦得多。這時候發股份、發期權，對於這批員工而言，是壹種歷史貢獻的確認而非激勵。
基於以上這兩個案例，就實施股權激勵有三點建議：
①初步的人才梯隊與計劃：得讓員工感覺到，公司有人才梯隊計劃，新進員工在哪個級別，什麽位置，都有量化的標準。否則老員工和新員工的期權數，沒有辦法框定；
②相對規範的財務制度：要很明白地告訴期權股東，公司近年的財務報表情況如何；
③成型的溝通決策機制：要建立股東和非股東之間的溝通決策機制。要讓股東們覺得，他們和非股東是有差別的。
在實操中，企業創始人應註意要買不要送。期權的核心概念是，我給妳期權，大家***同努力，實現公司業績成長，然後大家壹起來吃肉，如果沒有實現，就連湯都喝不上。所以，期權壹定要讓員工出資購買，因為如果是送的，員工會覺得是否達成目標無所謂，就沒有激勵上的意義。
其實，激勵是壹項綜合性工作，光有壹套方法或者工具也是不行的，畢竟沒有壹個方法適用於任何公司。優秀企業吸引員工的原因是多種要素的組合：企業的使命與前景、個人的發展空間、公司的文化氛圍以及物質激勵等等。
同時，在股權激勵中也壹定要將其他的關聯因素考慮清楚。
比如，關於收益權。壹些創業企業在融資的時候，都很希望爭取到更高的估值，但是，假如妳所創辦的公司特別有成長性，其實更應該在意的是股份。估值時估得高壹點，對企業而言，多的可能不過是幾百萬美元，但如果忽略了對股權是否合理的考量，未來在繼續融資或者企業上市時，這幾百萬就有可能變成幾億甚至十幾億美元的價值，在收益上就會受很大損失。
關於控制權，這裏講壹個聯想之星學員的真實故事。這名學員為了解決公司發展停滯的問題，壹次性引入三員大將，並出讓了55%的股份，其效果確實是立竿見影。但新團隊的做法跟舊團隊很不壹樣，不久之後就出現了文化磨合問題，造成很多人抱怨。當他想重新介入公司進行整頓時，三名新人聯合起來，憑著55%的股份幾乎將他掃地出門……
從公司控制權的角度看這個案例，壹次性出讓太多股權，創始人連控股權都沒有了，事先考察不足，又沒有相應的保護措施，所以才會出現上面所說的問題。
綜上可見，股權是把雙刃劍。享有股權的人可能有不同的出發點，有的是為了自身利益和控制權，有的是為了公司的發展。創業者在進行股權分配的時候要充分考量，怎樣做才會對公司的長遠發展最為有利。