對個體的績效評估方法
考核方法 排序法 方法定義 使用範圍 優點 缺點
配對比較法
等級評定法
是通過打分或壹壹評價等方式給被考核者 管理基礎薄弱的公司 排出名次。 就是將被考核者進行兩兩逐對比較，比較中 適用於工作績效能夠 認為績效更好的得 1 分，績效不如比較對象 以數量來衡量的工作 的得 0 分。在進行完所有比較後，將每個人 的所得分加總就是這個人的相對績效，根據 這個得分來評價出被考核者的績效優劣次 序。 是根據壹定的標準給被考核者評出等級，例 管理基礎薄弱的公司 如 S、A、B、C、D 等。 是由上級主管人員按照整體的工作表現從 適用於勞動密集性企 員工中先挑績效最好的，再挑出最差的；然 業及對考核要求不高 後挑出次最優的，再挑出次最差的，直至排 的企業 完。 就是按照事物“兩頭小、中間大”的正態分 適用於工作績效難以 布規律，先確定好各等級在總數中所占的比 通過數量來衡量的工 例，然後按照每個員工績效的優劣程度，強 作 制列入其中的壹定等級
考核簡單、能迅速 標準模糊；主觀性強 完成 考核操作簡單、方 主觀性強， 考核標準不 便，適用於管理基 能量化， 考核結果不精 礎薄弱的中小公 確 司
交替排序法
強制正態分布法
在實際操作中主要考慮；兩個因素：壹是考 規模小的公司比較適 核項目，即要從哪些方面對員工的績效進行 宜 等差圖表法 考核；二是評定分等，即對每個考核項目分 成幾個等級。在確定了這兩者後，即可由考 核者按照評定圖表的要求對被考核者給出 分數。 要素評定法（點因 實際上是在等差圖表法的基礎上，經過兩點 規模小、管理基礎薄 素法） 改動而形成的。第壹，考慮到不同的考核項 弱的公司比較適宜 目具有不同的重要性。因而考慮加權的因 素，將不同的因素賦予不同的重要性，這個 重要性是通過他們各自的分值範圍體現的。 KPI 考核是通過對工作績效特征的分析， 適用於有戰略規劃的 提 煉出的最能代表績效的若幹關鍵指標體系， 公司，年度目標的公 關鍵績效指標 並以此為基礎進行績效考核的模式。KPI 必 司 （KPI） 須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其 目的是建立壹種機制，將企業戰略轉化為企 業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核 心競爭力和持續地取得高效益。
考核簡單、能迅速 對考核人的誠信度要 完成 求很高； 主觀性強； 標 準模糊 容易操作，結果令 因為在員工中間進行 人壹目了然 比較， 迫使員工相互競 爭， 容易對員工造成心 理壓力 有利於管理控制， 如果壹個部門的員工 能明確
篩選出淘 都的確是優秀的， 可能 汰的對象具有激 會帶來多方面的弊端。 勵和鞭策的作用； 如員工對公司的凝聚 避免考核標準過 力，對公司的忠誠度； 寬或過嚴及考核 員工失去安全感； 不利 結果全部趨中的 於創造團對合作的氛 圍等 現象 考核操作簡單、方 主觀性強， 考核標準不 便 能量化， 考核結果不精 確； 考核要素沒有重點 與非重點之分
考核操作簡單、方 主觀性強， 考核標準不 便；考核要素能夠 能量化， 考核結果不精 體現出工作的重 確 要性來 在公司戰略目標 指標之間沒有驅動要 追求結果， 忽略了 的指引下，能夠把 素； 沒有關註重點指 目標分解到部門 過程； 及員工的日常工 標之外的其他基礎指 致使重點指標的完 作當中來；能夠使 標， 公司集中有限的 成受到影響 資源來達到公司 目標；很好的體現 了 20/80 原則
目標管理法
能夠從不同的角 BSC 始終只關心股東 度評價公司績效； 價值、 客戶價值， 卻沒 能夠把組織遠景 有關註到其他相關利 和戰略轉化為有 益者： 例如供應商， 員 形的目標和衡量 工、企業合作夥伴等 平衡記分卡 指標；使財務和財 務達到平衡；企業 內外群體的平衡； 長期目標和短期 目標的平衡；過程 和結果的平衡；前 置與之後指標的 平衡 360 度反饋也稱全視角反饋， 是被考核人的 在強調以績效為導向 從多角度評價員 容易導致員工之間不 360 度反饋 上級、同級、下級和服務的客戶等對他進行 的公司較為適用； 工，產生的結果也 團結 評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自 比較客觀公正 己的長處和短處，來達到提高自己的目的。 述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己 主要針對企業中、高 定期對工作進行 考核方法單壹， 不能精 的工作完成情況和知識、技能等反映在報告 層管理崗位的考核。 述職，能夠檢討工 確反映出被考核人的 內的壹種考核方法。述職報告可以在總結本 是經常使用的壹種考 作得失並且為下 工作質量狀況， 僅僅設 主管述職評價 企業、本部門工作的基礎上進行，但重點是 核方法 階段 工作計劃 的 定幾個考核要素進行 報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗 制定及工作改善 評定，主觀性強 位在管理本企業、本部門完成各項任務中的 指明了方向/是壹 個人行為，本崗位所發揮作用狀況。 種較為民主的方 法 按照系統工程理論對相關的工作制定作業 基於流程的績效考核 該方法具有相對 企業往往在流程沒有 操作流程，找出影響工作產出的關鍵流程點 體系更適合流程性比 穩定性、全面性和 優化的情況下進行考 流程考核法 並對這些點進行控制和考核的
方法。 較強、公司組織結構 連續性; 能夠激 核， 致使工作效率沒有 比較扁平的企業 勵每個職位的員 提高， 顧客抱怨沒有減 工相互配合，有利 少， 員工對考核產生誤 於培養團隊精神 解 小組評價法是指由兩名以上熟悉該員工工 作的經理，組成評價小組進行績效考核的方 法。為了提高小組評價的可靠性，在進行小 組評價之前，應該向員工公布考核的內容、 小組評價法的優 缺點是容易使評價標 依據和標準。在評價結束後，要向員工講明 體現了較為民主的方 點是操作簡單，省 準模糊， 主觀性強。 可 小組評價法 評價的結果。在使用小組評價法時，最好和 法，被經常使用 時省力。 靠性不高 員工個人評價結合進行。當小組評價和個人 評價結果差距較大時，為了防止考核偏差， 評價小組成員應該首先了解員工的具體工 作表現和工作業績，然後在做出評價決定。 考核人在平時註意收集被考核人的重視結 作的積極性、主動 果輕視過程； 難以對不 性、創造性；提高 同的員工設定不同的 員工的成就感 工作目標； 對考核人員 的素質提出了很高的 要求； 並非所有的工作 都可以設定明確的目 標
綜合法
德、能、勤、績
管理相對完善的公司 綜合法顧名思義，就是將各類績效考核的方 法進行綜合運用，在實際工作中，很少有企 業使用單獨的壹種考核方法來實施績效考 核工作。 對壹個人的工作過程和結果從思想道德、工 使用這種方法的企業 作能力、勤奮程度等方面依次與壹定針對性 已經不多見，現在絕 的標準進行比較，得出各個方面的評估結 大多數企業不在使用 果，然後再進行綜合的方法。這種方法在對 或即便是使用也會和 管理人員進行評價時經常使用。 其他的方法結合在壹 起使用
提高績效考核結 果的客觀性和可 信度。
比較復雜需要進行專 門的系統的培訓
行為錨定等級評 價法
由考核者收集關鍵事件來描述每項工作的 適用於基層事務人員 有效行為、壹般行為和無效行為。在對被考 核者進行考評時，每壹項工作範疇都可以作 為壹項衡量指標。
行為等級量表法
是由考評者依據量表，對員工每壹考評項目 對管理人員可以適 的表現做出評價和記分。 用，但對基層操作人 員則不宜使用 是由上級主管人員按照整體的工作表現從 適用於勞動密集性企 員工中先挑績效最好的，再挑出最差的；然 業及對考核要求不高 後挑出次最優的，再挑出次最差的，直至排 的企業 完。 就是按照事物“兩頭小、中間大”的正態分 適用於工作績效難以 布規律，先確定好各等級在總數中所占的比 通過數量來衡量的工 例，然後按照每個員工績效的優劣程度，強 作 制列入其中的壹定等級
交替排序法
強制正態分布法
圖表尺度法
崗位績效指數化 法
層次分析法
引入數學模糊理 要求考核人具有比較 論，使工作質量和 高的個人素質； 崗位指 員工的崗位重要 數難以精確確定， 從而 性結合壹起，能直 影響到績效結果的精 觀的反映關鍵崗 確度 位的工作績效對 企業的影響程度 將定性與定量集中於壹身，能夠很好的提高 適用於員工素質比較 采用多角度的考 對考核人員的素質要 要求熟練的掌 績效的可比性和客觀性。它將復雜問題分解 高的企業，尤其是考 評，體現民主集中 求很高， 成為各個組合因素，又將這些因素按支配關 核人的素質比較高 的原則；可以確保 握計算機程序的應用， 系組成層次結構，通過兩兩比較的方式確定 權重確定的可靠 而且具有運籌學的基 層次中諸因素的相對重要性，然後綜合決策 性和客觀性；可以 礎，不
能廣泛的推廣 者的判斷，確定決策方案相對重要性的總排 滿足選拔、提升晉 序。 級、素質測評及培 訓等多方面的需 求
主要是在壹個等級上對業績的判斷進行記 適用於規模小、管理 錄，列舉出了壹些績效的構成要素，還舉出 薄弱的公司 了壹些跨越範圍很寬的績效等級。在進行績 效考核時，首先針對每壹位下屬員工從每壹 項考評要素中找出最能符合其績效狀況的 分數，然後將每壹位員工所得到的所有分值 進行加總，就會得到最終的結果 是指對考評對象的工作業績和所確定的崗 壹般在管理基礎好的 位指數之間進行比較的考評方式。由於崗位 公司可開展使用，但 指數是職位要素、崗位目標以及影響目標達 因對考核人的要求比 成的各種因素的綜合指數，崗位績效指數壹 較高，因而制約了其 旦確定，考評就有了壹個動態的、相對固定 推廣 的參照坐標。
對員工進行綜合 否定了“德能勤”好 的、多方面的評 就壹定能產生績效;考 價，尤其是對管理 核指標龐雜、 沒有針對 人員的綜合素質 性（統壹劃齊）、沒有 評價曾經起到了 明確的標準、 考核重點 積極的作用 不突出。 考核不能真正 反映員工的業績， 往往 “老好人”、 “庸人” 考核分數反而最高。 能夠反饋員工工 考核人常常漏記關鍵 作質量的相關信 事件， 這樣導致近期效 息，而且所設計的 應的偏差被誇大， 員工 方式能夠讓上級 會覺得管理人員編造 主管更容易做出 事實來支持其主觀意 評估決策 見 不需要復雜的操 考核不能量化， 主觀性 作技術，簡單容易 太強。考核結果不精 理解。 確， 往往導致員工的抱 怨 容易操作，結果令 因為在員工中間進行 人壹目了然 比較， 迫使員工相互競 爭， 容易對員工造成心 理壓力 有利於管理控制， 如果壹個部門的員工 可能 能明確篩選出淘 都的確是優秀的， 汰的對象具有激 會帶來多方面的弊端。 勵和鞭策作用；避 如員工對公司的凝聚 免考核標準過寬 力， 忠誠度； 員工失去 或過嚴及考核結 安全感； 不利於創造團 果全部趨中現象 對合作的氛圍等 操作簡單、迅速， 考核沒有量化的標準， 能使考核者以較 考核結果不精確， 考核 短的時間內完成 者容易“拍腦袋”， 導 對員工的考核 致考核容易流於形式
增強效力法
綜合指標法
要求上司和員工壹同決定考評績效的具體 比較適合歐美等外資 針對不同的個體， 因為對考核人的素質 細節，包括多種表格、方法、會晤周期等。 企業，本土企業因觀 能夠設計出個性 提出了更高的要求而 在實施的過程中，將員工個人置於客戶的位 念、文化、管理水準 化的績效方案 不能推廣；
考核沒有形 置來考慮。 等原因不常使用 成系統， 難以操作與管 理維護 對壹個組織的業績評估依據事先設定的多 將多項要求以指標指 優點：評估全面客 集團內的分子公司、 非 項指標，評價各項指標達到程度的評估方 示的方向進行評估 觀 贏利組織、政府機構 法。 缺點：選取指標困 難且即便指標較 多也會要求不全 面