喜宏：90年代，新華書店的連鎖經營體制並未形成，條塊分割、壁壘 阻隔繼續存在，而出版社自辦發行和二渠道售書都難擔解決讀者買書難的重任，這就使得新興的銷售方式前景看好，當前，新興銷售方式主要包括讀書俱樂部、網上書店、郵購、書吧、直銷五種形式。據估計，新興銷售形式的興起與國內出版發行環節上的瓶頸頑疾以及書價上揚關系重大。我們的話題也許可以從新興銷售方式與市場的關系來切入，因為現在是壹個商家普遍叫賣難的買方市場時代。我想您從新手段開始圖書事業，壹定對市場有深刻的認識。
席殊：深刻談不上，但通過這些年的摸索，切身體會還是有的。在介入書業之前，我當然做了些調查，我判斷大陸圖書業雖然經過在改革開放後的七年超常規增長，圖書市場從此由賣方市場轉變為買方市場。但是作為正常增長，即由於經濟水平的快速增長帶來的圖書消費的快速增長預示著大陸圖書市場的巨大潛力。1997年，大陸圖書純銷售總額為313億人民幣，1998年預計為343億人民幣。業內專家分析，大陸圖書市場如排除發行渠道和信息渠道不暢等因素，其潛在純銷售總額應為每年600億人民幣。
但是在圖書發行的操作層面，作為主渠道、市場份額達90%以上的新華書店雖然有遍布城鄉的10000多個零售店，但如扣除教材、學習文件，所謂社會圖書銷售份額只有50%左右，而且其真正的連鎖經營體制並沒有形成，條塊分割弊端日甚，信息阻隔橫生，圖書銷售仍是壹個繁冗低效的過程，尤其是遠離大城市的地方，在客觀上阻礙了讀者對圖書的最大限度的滿足。而被稱為“二渠道”的非國有書店，雖前景看好，經營手段靈活，但目前仍處在經營規模小，資金短缺的境地。大陸圖書市場信息量極大，變更速度極快，而目前圖書媒體少，形態單壹，根本無法及時傳播。大陸圖書批發商規模小，網點分散，運營水準低，國內最大的批發商可供書目亦不足年出書品種的2/3，很多市場前景看好的圖書短缺嚴重。
喜宏：是不是可以說，圖書業的這種瓶頸現狀正是圖書俱樂部生存與發展的有利時機，因而，圖書俱樂部這種建立在現行郵政網絡基礎上的無店鋪零售方式，壹經問世便深受廣大讀者的歡迎。
席殊：是的，我們可以把眼光放在海外找些參照。在歐美國家，圖書俱樂部占圖書零售總額的8%～12%，平均在10%，按照這個比例，大陸圖書俱樂部銷售所占市場份額應有30億～60億人民幣，而目前，圖書俱樂部銷售，還不到壹億元。巨大的市場空間正是大陸圖書俱樂部蓬勃發展的原動力。我還可以說得更具體壹些。作為現代出版業的壹種先進的流通方式——圖書俱樂部在西方國家已有近百年的歷史。歐美壹些書業發達的國家都擁有相當數量與規模的圖書俱樂部。截止目前，德國已有30余家俱樂部，法國有20多家，意大 利有10余家，英國近40家，丹麥有近20家，瑞典40多家，美國則已超過166家。像德國的貝塔斯曼集團的圖書俱樂部，在18個國家有30多個俱樂部，全球會員近3000萬人。
喜宏：圖書俱樂部的好處究竟在哪裏?是不是靠虛套子蒙人?
席殊：現在全世界都流行俱樂部會員制的銷售方式，有租車的，有住旅 店的，還有玩的，娛樂的等等。的確也有蒙人的。但從書業角度看，壹個好的圖書俱樂部具備下面的功能：
壹、圖書俱樂部常聘請壹些專家為讀者挑選圖書，確保推薦圖書的品質。並將所選書目編印成冊，定期向會員寄送，為會員們提供最新的購書信息。
二、有壹本好的會員刊物。圖書俱樂部類似於會員制的郵購公司，會員刊物相當於郵購目標。會員刊物幾乎成為會員與俱樂部之間唯壹的通道，俱樂部通過會員刊物——或者說就是壹個“紙上書店”——實現銷售，會員刊物的質量直接影響到圖書俱樂部的命運。
三、出版俱樂部圖書，為會員提供低廉的好書。凡俱樂部成員向俱樂部購書，往往能得到優惠。會員不僅能夠優惠買到書業界的圖書，而且還能買到書價較低的俱樂部版圖書。壹種圖書，壹旦被選為俱樂部版圖書，其訂數往往會大幅度上升，由於印量較大，俱樂部版圖書的書價通常比普通版的書價便宜40%，有些俱樂部甚至聲稱，他們出售的圖書是全國最便宜的。
四、通過全員書店送書上門、郵寄等方式提供購書方便。如貝塔斯曼在德國境內就有300多家會員書店；在瑞典，會員工資往往存在郵局裏，當他們接到俱樂部寄來的圖書後，即寫信通知郵局代為付款，購書十分方便。
五、重要的圖書銷售渠道。當今歐美各類圖書俱樂部在年度圖書銷售總額占全國圖書年度銷售總額的比例約為10%至20%，俱樂部不僅能為出版公司的圖書做強有力的宣傳，而且能把圖書推至書店無法涉及的邊遠地區。
六、為出版提供依據。圖書俱樂部掌握著讀者反饋來的大量信息，可以預測圖書出版動向，及時為出版公司制定或調整、修改出書計劃提供可靠的依據。
喜宏：是不是可以說，現代圖書俱樂部的經營之道在於：通過各種方式擴大會員規模，降低運營成本，以服務的多樣化、規範化、現代化滿足會員需要，刺激會員消費。
席殊：大致可以這樣說，但是這是現在的看法。在大陸，對圖書俱樂部的認識與實踐經歷了三個階段。第壹個階段是在八十年代出版發行體制改革後的以向讀者辦理圖書郵購為主的讀者服務部，這種“讀者服務部”壹般依附於出版社、雜誌社、書店等機構 ，帶有更多的公益性和社會性，並沒有大的商業計劃，規模很小，壹般僅限於郵購本社(店) 的圖書。第二階段是於1995年前後形成第壹次高潮的“讀者俱樂部”，其間中華青年讀者俱樂部、中國職工讀書網絡、東方書林圖書俱樂部相繼成立，大都有著宏大的暢想和商業野心 ，但這期間的眾多的圖書俱樂部組織結構比較隨意、松散，還沒完全按照商業運作模式來進 行操作，它們資金投入小，會員規模小，生存艱難，絕大多數已關張。1998年，受“席殊” 、“貝塔斯曼”的鼓舞，大陸圖書俱樂部又掀起壹個高潮，外研社、少兒社、三聯書店、河南省新華書店等都依托自己或是出版單位或圖書發行機構的優勢，辦起了俱樂部，大陸到目前已有大大小小的圖書俱樂部不少於百家。
喜宏：大陸圖書俱樂部如雨後春筍紛紛建立，市場潛力巨大，但競爭也壹定很激烈吧。
席殊：競爭是產業由混沌走向凈化的必由之路。目前全國稍具規模的有20余家，會員均在數千至萬余人，大多數都在勉力支撐，那些最初打著“倡導讀書風氣”、“營造書香社會”等以公益大旗為特征的讀書俱樂部發起人都發現，有了顯見的市場空間和美好願望，並不意味著經營的成功。圖書俱樂部作為壹個產業，它對於規模和資金的要求，胃口都很大，但規模和資金，又恰是制約大陸俱樂部發展的障礙。
喜宏：報上披露席殊好書俱樂部擴張資金吃緊，是否是真的?
席殊：是真的。圖書俱樂部必須形成規模效應，即擁有足夠多的會員人 數才有可能正常運轉，否則，很多正常的服務都無法正常開展。而想達到壹定的規模，則要有大資金進行先期投入。我們席殊好書俱樂部每吸收壹會員，要花費25元人民幣的成本。因此，要擴張規模，就要輸血。這就是最近有人寫文章登在《中國經營報》的頭版上，說我們前景看好，錢袋吃緊。順便說壹下，明白這個事理的投資家大有人在，找我們談合作、談融資的不少，關鍵是看條件。
2 運作：兩翼啟動—— 俱樂部與連瑣店
喜宏：我知道1998年7月25日“全國圖書俱樂部研討會”在席殊公司紫竹院會議廳召開。會上提出大陸圖書俱樂部還處在摸索階段，面臨著如何適應國情、行情，如何進行規範，如何培育市場的問題。您的看法如何?
席殊：怎樣制定出壹套適合中國國情的圖書俱樂部運作模式，是業內人士長期思考的問題，也是國外成熟的圖書俱樂部的運作模式的基礎，中國並不完全的具備。大陸圖書市場壹般讀者購買力相對較弱，郵購不發達，老百姓不習慣於郵購等直銷方式購物，俱樂部賴以生存的“俱樂部版圖書”在大陸還行不通，對讀者讓利方面往往捉襟見肘，沒有明顯的優勢。另外支付手段也在相當大的程度上限制大陸圖書俱樂部的發展。信用卡是國外交易的通行證，俱樂部可以放心地把書主發過去，向讀者推介，誘惑讀者購書，成交後的 支付也很方便，對中國讀者來說，要郵購壹本圖書，還得到郵局去匯款，加上郵路不暢，使俱樂部圖書交易缺乏有效的信用保證機制。以上情況表明大陸圖書俱樂部在吸收會員，鎖定讀者方面需要花費很高的代價，運營成本也非常高。
喜宏：盡管您談了許多負面信息，可是在實際上您已經推出了壹套有影響的模式。我聽說不僅是書業，其他業界的專業人士也在研究這套俱樂部運作模式。我在北京商品經濟學院策劃系的高級研修班講課時，不少學員提出這方面的問題。您是否可以詳細講解壹下，我相信業務內外的朋友都會感興趣研究您在此方面的“經營秘訣”的。
席殊：這的確是個經營秘訣。我壹般是不太詳細對外講的。但今年兩岸書業高峰會議和中國社科院世經所與日本方面合辦的中日經濟論壇都邀請我到會講解這個經營模式。我也就想通了。這套模式經過公司的運作雖然效益彰顯，但也肯定存在許多問題，公開出來也可以博得專家的評價，提高我們的工作。簡要的說，我們推廣的並不是單純的俱樂部會員制，而是俱樂部會員制與連鎖店互動的經營模式。
即以圖書俱樂部在連鎖書店內開設會員書店，形成固定消費群體，連鎖書店為俱樂部發展會員並提供無地域差別的社區服務和會員延伸服務。當會員消費達到壹定規模時，開始經營俱樂部版圖書，所謂俱樂部版圖書，即俱樂部向出版社購買俱樂部版權，自己直接印刷，只向會員銷售，從而獲取較大的利潤空間，同時涉足出版業，形成出版和零售之間的直接互動。壹旦建立了出版和零售直接互動的模式，利潤和規模將產生互動，席殊書業的經營藍圖自然實現。現在受資金所限，藍圖實現的速度較慢，但還是在穩步向目標邁進。到目前，我們的圖書俱樂部已在全國發展了6萬會員，同時在北京、上海、武漢、廣州、南昌、南京等城市，湖北、江西、河南、山東、浙江、天津、遼寧、江蘇、甘肅等省市開設了20家帶有試點意義和地區幅射意義的連鎖店。同時網上書店的工作也正式啟動，不遠的將來是三駕馬車的良性互動。
喜宏：既然是俱樂部、連鎖店、網上書店的三駕馬車互動模式，我們是否可以更細化地談，這樣使其他業界的朋友也能充分理解並有所借鑒。首先，我想許多朋友會關心您是什麽時間萌發了“互動”模式想法的?
席殊：三駕馬車之前是兩翼啟動。飛機都有兩個翅膀，對不對?早在1994年，在席殊企業打算介入圖書業時，辦圖書俱樂部的設想就已萌生了。當時有兩個目標，第壹是把連鎖經營的機制引入圖書零售業，通過若幹年的努力，讓席殊書屋遍布大陸的主要大、中城市，規模在500家以上，以此建立壹個相對獨立的圖書零售網絡。第二個目標則是為分散的、廣大的讀者著想，辦壹個大規模的圖書俱樂部，建立壹個以郵購直銷為主的零售網絡，憑借傳媒、專家和規模的現代化的服務，讓那些不能直接到席殊書屋連鎖店購書的讀 者，也能盡快地買到自己所需要的圖書。經過兩年多的醞釀，在借鑒西方近百年的圖書俱樂部運作經驗基礎上，結合中國圖書業實際，我們研究制定出席殊好書俱樂部的發展戰略和壹整套推介計劃。我們的目標是設計、完善並實施先進的俱樂部服務功能，讓國人擁有壹個後來居上達到國際壹流水平的圖書俱樂部。至於網上書店加入後的三方互動等下再談。
3 六大好處是實打實的嗎?
喜宏：那麽請先說說圖書俱樂部的特點，它有什麽地方吸引會員入會?
席殊：我們的席殊好書俱樂部為讀書人設計了六大好處：1?專家導讀系統為讀者推薦各類好書；2?免費贈閱《好書》雙月刊；3?多種優惠形式，讓讀者享受真 正的實惠；4?電話購書，部分城市送書上門，為讀者帶來多多便利；5?退書、換書、回收舊書，使讀者購書無後顧之憂；6?在全國100家出版社和12大城市主要書店免費尋書，使讀者很難有買不到的好書。
在這六大好處中，專家導讀系統及《好書》會刊倍受讀者歡迎。席殊好書俱樂部建立的大陸第壹個專家導讀系統，集中了包括丁聰、於光遠、王元化、卞之琳、巴金、馮亦代、張岱年、季羨林等當代中國100余位各個領域的壹流專家學者，他們憑著豐富的學識和準確的判斷力，為會員提供精當有效的導讀服務，通過會刊、每月書評會以及與我們合作的媒體和我們特邀的各界專家、書評家壹起，發表自己對重要圖書的審讀意見，深受會員歡迎。
喜宏：我知道每兩個月壹期的《好書》雜誌，厚達144頁，專為會員薦書，不但信息量大(每期在300種以上)，且在內容方面呈現出大家手筆，為大陸的圖書媒體帶來新的面貌，好評如潮。著名作家余華稱《好書》“從圖書介紹的角度，信息量之大是壹流的，從文章的角度也是壹流的份量。”不知會員的反應如何?
席殊：會員稱《好書》是壹個送上門的“紙上書店”，“不出家門，遍 讀天下好書。”另外我們還編輯《好書快遞》，大約半個月壹期，對重點新書進行特別推薦，郵寄給特定的會員，其信息傳遞迅速，針對性強，同樣受到會員歡迎。有了《好書》雜誌和《好書快遞》，對會員而言，選書、購書、讀書變成了壹件非常方便、輕松、愜意的事。
1998年9月，我們根據俱樂部運營壹年多的摸索，在對俱樂部運營進行深入分析和研究的基礎上，對會員制度進行了大幅度的調整，形成了壹套適合中國國情的會員制度及服務規範。調整後的會員制度使讀者在升級選擇上和圖書選購方面有更多的自由和優惠，還刺激了會員的購書欲望，購書量有明顯增長。
喜宏：我覺得這番話是否粗了壹些，這方面是否真有什麽秘訣不能示 人，還是有的好處只是宣傳、蒙人的?
席殊(笑)：其實不是不能示人，也不是蒙人。我們提供的服務是實打實的，所以做得很累。我怕講得繁瑣，別人也煩。
喜宏：那麽，最關鍵的，會員制度方面有什麽妙招可以刺激會員不斷買書?
席殊：剛才說了六大好處也就是六大服務。有的可以講細壹點，比如：席殊好書俱樂部會員分A、B、資深、榮譽等4個級別，會員級別越高，享受的優惠、服務越多；讀者必須先獲得A級或B級會員資格，才能成為資深會員。再如：席殊好書俱樂部的購書優惠，首先體現在可從每期《好書》上至少選擇兩本優惠40%～50%的特別價圖書。其次是各級會員均可享受相應的會員價，讓利幅度大。會員憑會員卡在全國各席殊書屋和好書俱樂部購書都享受10%的優惠；《好書》推薦的好書，A級會員壹般可以享受8～9折的購書優 惠，B級會員壹般可以享受7～8折購書優惠，資深級會員壹般可以享受5～8折購書優惠。其三是俱樂部還不定期推出優惠30%～70%特價書。
4 保證加盟者賺錢，連鎖才能良性運作
喜宏：看來俱樂部運作應當有壹套完整而有效的機制，否則三駕馬車跑不起來。關於連鎖店，又有什麽秘方?
席殊：關於連鎖店，分為自己投資的直營店與別人投資合作開辦的加盟店。當然我們是從8家直營店搞起。值得壹提的是我們的建築裝修有空間概念的突破。形成壹開張就引起轟動的好勢頭。我們的席殊書屋北京總店，位於車公莊大街，1996年7月試營業。有上萬個圖書品種，美籍華人、著名建築師張永和設計。其書車、空間分割、光的動用以及建築材料的選擇引起了建築界、文化界人士廣泛興趣。因此，中央電視臺、北京電視臺 、香港鳳凰衛視臺、《人民日報》、《中國青年報》等紛紛報道，《中華讀書報》稱它“改 寫中國書屋建築史”。上海席殊書屋，1997年元旦開業。開張時我們換了壹種宣傳方式，上 海席殊書屋首開24小時營業，據權威人士稱，24小時營業的書店，不僅在大陸，就是在港臺 乃至東南亞也是第壹家。中央電視臺、東方電視臺、上海電視臺、新華社及全國各大報刊都 爭相報道。上海席殊書屋在僅60平方米的店內，匯集了3000多種學術著作和高品位的文化讀物。
喜宏：有人說，加盟店是要別人投錢做自己的生意，妳有什麽措施保證加盟的利益?
席殊：這方面我們壹直關註不少加盟連鎖形式的成敗經驗。我們自己的 立足點是要保證加盟者賺錢，從而保證整個連鎖體系的運作。加入連瑣店最大的優勢是加盟者可以自己既當老板，又可以減少自己開辦企業的風險。根據美國商務部公布的統計資料表明，獨立開辦企業的業主，成功率不到20%，而加入連鎖店開辦的企業，成功率高於90%。
加盟席殊書屋連鎖店，我們保證業主可以享有以下好處：
1?享有席殊書屋的知名品牌使用權，獲得全國性的廣告支持，享受知名品牌帶來的利潤；2 ?完善的配貨系統配送圖書，精選、高效、圖書信息準確、上市速度快，統壹配送，降低進貨成本；3?特許使用席殊好書俱樂部會員機制，提供《好書》、《好書快遞》，授權在當地發展會員並向會員提供售書服務，以此搶占圖書零售市場份額，提升書店業績；4?接受系統培訓，用已經證明獲得成功的經驗來經營屬於業主自己的書店；5?根據總部已獲得的經驗選擇最佳地理位置，根據總部的統壹風格進行店堂設計；6?低風險、零庫存。總部有確實可行的退、換書制度，把經營風險降到最低限度，並加速資金有效周轉；7?可得到總部持續不斷的經營指導；8?在2000年以前加盟席殊書屋，免收加盟金。通過這些措施，我們在沒有做任何發展加盟店的廣告的情況下，迅速發展了“自然加盟者”。基本上是每月談成壹家，開張壹家。
喜宏：已經加盟的究竟怎麽樣?
席殊：大部分都不錯，有些經營得比我們自己的直營店還好。比如說洛陽席殊書屋，經營得有聲有色，已經成為河南媒體所稱的“六朝古都的文化新風景”。當然 總部也花了力氣去扶持，比如出面邀請莫言等知名作家去洛陽講學、簽名售書等等。
喜宏：我聽說您原來有個雄心勃勃的百店連鎖計劃，現在實施得如何?
席殊：剛才說過，受資金限制，實施的速度不得不放慢了，這同時也是為了探索經驗。如果資金到位，我還是要做壹些大動作的，比如我們計劃在1999年至2000年間，席殊書業在俱樂部和連鎖店互動運作方面將有突破性的進展。計劃建立全國連鎖書店網絡，建立北京、上海、廣州、西安、武漢樞紐店，形成全國東、西、南、北、中的五個重點格局，並以北京為龍頭，以上海為輔翼，以五大樞紐店為中心，輻射周邊省市，在全國省會或束行細分，建立專業圖書俱樂部 ，至2000年發展達60萬會員規模；涉足出版業，出版“俱樂部版圖書”，從而獲取圖書 從出版到零售間的全部利潤。
5 網上機會不容錯過， 三駕馬車互動模式
喜宏：可是今年年初，妳又推出“網上書店”計劃，是不是意味著戰略轉移?
席殊：不是的。剛才說過所謂互動，我們的經驗是相關因素幹涉性越強，越要緊密鏈接，良性互動。所以必然要搞網上書店。
喜宏：那麽三駕馬車的互動實質是信息流、物流、資金流的重組配置?
席殊：可以這麽說，但重要的是要推動戰略目標。我們總的戰略沒有變 ，但網上書店的目標在網絡時代不能錯過。對於讀者來說，網上書店近在咫尺，且永不下班關門，讀者可以隨時隨地自由地查詢和訂購圖書，這對於那些沒有時間經常逛傳統書店或其住所離傳統書店較遠的讀者來說，尤其具有實際意義；由於不受店面和庫房的限制，店主可能提供比傳統書店多得多的品種，因此讀者的挑選余地也大多了，檢索也很方便。對於店主來說，少了店面和庫房的投資，少了員工的開銷，少了庫存的壓力，降低了運營成本，可 以大大讓利於讀者，從而擴大營業額，獲得更大的市場份額。網上書店給店主帶來的另壹個傳統書店無法比擬的好處是，店主毫不費力地建立了自己寵大的全數字化讀者庫。不僅掌握著各類圖書的銷售情況、還隨時掌握著各類圖書在各種時段的銷售情況，並且可對讀者的購書行為進行分析。
喜宏：難怪，網上書店在海外尤其是在美國發展迅猛。從美國股票市場行情來看，網上書店前景可觀。
席殊：是的，據美《出版者周刊》介紹，近幾個月出版業的股票價格上揚的只有屈指可數的五種，其中因網上書店而上揚的就占三種，依次是亞馬遜網上書店、鮑德斯書店、巴諾書店。亞馬遜的股票價格由1997年底年單股60.75美元飆升到1998年底的321.25美元。在歐洲，美國最大的出版集團皮爾森1998年上半年網上售書增長度達40%，原來不從事網絡經營的出版公司、世界最大的出版集團貝塔斯曼，也都主動介入網上營銷。
喜宏：但在大陸，網上書店目前還處於相當尷尬的局面，銷售業績小得可憐，原因何在?
席殊：原因在於壹方面大陸因特網用戶畢竟很少，另壹方面，支付方式限制網上購書，還有就是購買習慣，對網上購書的安全性缺乏信任。但是隨著因特網的普及和支付手段的解決，網上購物將形成熱潮，大陸網上售書將日益興旺，具有無盡的發展潛力。不過，我認為，實際上網上書店完全取代傳統書店或圖書俱樂部是不可能的。但如果傳統書店或俱樂部完全按照原有模式進行運作，將要付出越來越大的代價。在大陸，盡管網上售書還未形成氣候，但網上書店發展趨勢已明顯可見。網上書店將與連鎖店、俱樂部成為大陸 三大圖書零售網絡體系。因此，我以笨鳥先飛的心態，早就著手籌劃了。
在經過近壹年的交流與策劃，席殊書業集團與位於加拿大多倫多的全球最大的中文網上書店“龍源網上書店”聯手合作，決定於今年五、六月開通中國最大的網上書店“龍源席殊網上 圖書俱樂部”()。
喜宏：如此壹來，席殊書業的書業經營功底可以采用壹種有效的形式與龍源的網絡管理經驗結合起來，建立壹種建立在先鋒信息流與強大物流基礎上的雙強書業服務體系。
席殊：是的，對於席殊書業來說，網上書店是加強連鎖店網絡和圖書俱樂部網絡之互動發展的有效手段，是門店和郵購服務的延伸，且隨著網上書店自身的發展，將形成連鎖店、俱樂部和網上書店三者互動發展的良好局面，席殊書業因此將可能成為中國規模最大、服務最完善的圖書零售網絡體系之壹。
6 什麽是拜客教教義
喜宏：我看到了您的自信的目光了。當然所有的經營者都是自信而且必須是自信的。可是自信的依據卻有不同，有的自信能力，有的自信財力，有的自信智力。您如此自信的依據是什麽?
席殊：我自信的依據是對讀者，也就是顧客——市場的理解。這是我花了習字、家教錄相帶等幾千萬廣告費中學來的。真正的秘訣是秘不示人的。但還是可以少少披露壹下，免得別人說我是吹牛。讀者(顧客)是上帝是沒錯的。可是上帝是見不到的，妳只能從總體上感悟他。
喜宏：聽起來像宗教。
席殊：的確是壹種宗教，不是拜物教，而是拜客教。席殊書屋讀者服務理念核心是：(壹)竭誠為讀者服務；(二)細心、愛心、誠心；(三)準確、迅速、便利；
核心理念是：讀者永遠第壹。這意味著：1?讀者是書屋經營中最重要的人；2?讀者給我們帶來利益；3?讀者是書屋的壹個組成部分，不是局外人；4?讀者不是冷血動物，是有感情的人；5?讀者不是有求於我們，是我們依賴於讀者；6?讀者是我們服務的對象，不是我們與之爭論、鬥智的人；7?讀者是我們應當給予最高禮遇的人。
如果處處為讀者著想，就可以把書賣出去。這又意味著：1?我們理解讀者的需要，理解讀者的難處，我們與讀者保持親切友好的交流；2?對讀者壹視同仁、讀者買不買書壹個樣，讀者買多買少壹個樣；3?凡是到書店來的人即是我們的讀者，我們對讀者的服務是從其進門起開始的，而不是從其決定買書時開始；4?為讀者提供準確的服務；5?我們珍惜讀者的時間、註重服務的效率。
喜宏：聽起來有點玄，而且也不新鮮。
席殊：是不新鮮，但做到位很難。做到位妳就可能創造顧客，所有的東 西都可以賣出去了。
喜宏：創造顧客的說法正是我們中國許多高喊賣不動的商家所缺乏的理念。是否可以講透徹些?
席殊：創造顧客，是以顧客的需求為出發點，通過引導、啟發、刺激，讓其產生某種需求，然後去滿足其要求，這個過程即是創造顧客的過程。
對書店來說，因為壹本書、同壹類書的目標讀者群分散，左右圖書有效需求的可變因素太多。書店創造顧客比壹般零售店更需要品牌的號召力和統壹力，更需要經營特色的拋光與鍍金，更需要“分人以群”與“聚物以類”即確定自己的服務對象和他們的特定需求，更需要賣場布置，而且實行商品陳列風格化、動態化。
喜宏：看來，創造讀者的關鍵在於了解讀者的需求，在此基礎上進行 引導和服務。
席殊：不過讀者有壹些需求是潛在的，便需要我們去挖掘，讓其需求的 目標變得更為明確和迫切。在差異化行銷日盛的今天，讀者(顧客)的需求是多元化趨勢，影響讀者(顧客)購買決策的往往不單是圖書本身，還包括圖書的價格、購書過程中所享受的服務等因素。因此在廣告中，我們還有“特別優惠價”、“免費800電話咨詢、訂購”、“送書上門”、“免費成為B級會員”、“贈送禮物”等措施。
喜宏：還可以講得更徹底些嗎?
席殊(笑)：再徹底就真的要泄密了。基本情況就這樣，供大家“批判” 。
席殊公司簡介
80年代末，席殊便第壹個將習字變成了產業。壹句“要練字，找席殊”的廣告語，很多人耳熟能詳。1994年，席殊又以不足100萬元的投入，由壹句“把中國最好的老師請到您家裏” 的廣告語開始，建立了龐大的中小學音像教育制品郵購網絡，迅速實現了市場壟斷，第壹年銷售收入就達到5000萬元。
1996年，以“席殊”命名的中國首家民營全國性連鎖書店誕生。壹年後，中國首家現代意義上的圖書俱樂部開始運營，席殊以不足千萬元的投資迅速將連鎖書店發展到19家(其中包括美國舊