壹、吃著碗裏，看著鍋裏
知乎上看到壹個有意思的問題：
之所以對這個情感問題感興趣，因為本質上說，這是壹個經典的決策問題：
如何比較“已擁有的東西”和“可替換的東西”，俗稱“吃著碗裏，看著鍋裏”。
它跟“薪水高多少就可以跳槽”，是同壹類問題：
這類問題有壹個***同的難點：如何評估“不確定的東西”？
那個“更優秀”的男生，除了妳看到的“優秀”之外，還有大量的未知領域，他的暗黑性格、隱私歷史、不良社交、不可描述的戀愛史等，搞不好還有輕微的虐待傾向，至於跟妳的性格能不能配合，更是個未知數。
這壹類決策，在工作中就更常見了：
如果妳是壹個銷售經理，現有的營銷體系暴露了很多問題，妳想針對這些問題設計壹個新的體系；這個新體系在試行時，確實解決了這些問題，但也出現了壹些新的小問題；所以妳無法確定，當整個系統切換成新體系後，這些小問題是否會成為新的缺陷。壹家零部件廠商向妳推銷產品，妳在比較後發現，這家比妳現在的供應商便宜，性能看上去也差不多，但妳無法確定供應的穩定性和服務質量。目前使用的設備，有局部缺陷，有運行小故障，部分經濟指標落後；但現在最先進的設備，也屬於同壹代機型，如果換了後壹兩年內技術有大的突破，就尷尬了。……這些問題，都有相似的解決思路。
二、“更新”比“擁有”需要更高的安全邊際
在選擇類的決策中，如果“已擁有的東西”所有因素都是確定的，“可替換的選項”某些因素確定且評價很高，但還有大量重要又不確定的因素。那麽，我們只能假設，這些不確定的因素都是很糟糕的，這就是之前講到的“安全邊際”的概念。
那個“更優秀的男生”，我們只能這樣分析：假設那些不確定的因素都很糟糕，100分只能打30分。
如果這樣，那些確定性的因素要有多高，才能彌補呢？
本例中，壹定要打滿分，才能平衡。
可能很多人問，人家是跟妳不熟，又不是嫌疑犯，憑什麽把人家不確定的因素打得那麽低？
這才是問題的關鍵。“不確定項”的分打低了，妳有可能錯過好機會；但打高了，妳有可能犯下大錯。
到底該打多少分，並不取決於不確定性本身，而是取決於這件事的重要程度，和妳的風險偏好。
比如跳槽，給不確定因素打的分就可以高壹些，通常都是及格分；因為就算跳錯了，也可以及時糾正，其後果肯定不會比壹段失敗的戀愛經歷更糟糕。
這種平衡很常見：
在投資中，“買入”比“持有”需要更高的安全邊際，即更低的價格；在生活中，“更新”比“擁有”需要更高的安全邊際，即更好的條件；在兩性關系中，“結婚”比“維持婚姻”需要更多的幸福感安全感，而“分手”比“維持關系”需要更糟糕的現狀。當然，如果可以“試用”，降低不確定性，也是種方法。
但像跳槽、換男友這類決策是“無法試用”的，壹旦“試用”，就會對“現任工作”“現任男友”產生不可逆的傷害，違背了決策中“不幹擾選項”的原則。
還有壹些人會覺得，如果“可選項”有明顯的性格缺陷，那麽就算別的項打滿分都不行。這就是“低風險偏好”性格，這種性格的結果就是，除非遇上對妳壹片癡情的鉆石王老五，或者現任太爛，否則誰也換不了。
綜合而言，無論是換男友還是跳槽，只要是用“未知的”換“在用的”，都需要很高的“安全邊際”——也就是要優秀出壹大截才行。
做好這類“吃著碗裏，看著鍋裏”的決策，我總結了四個步驟：
決策者的風險偏好；評估原選項的致命缺陷；降低新選項的不確定性；評估新選項的優勢。下面，具體看壹看。
三、吃著碗裏，看著鍋裏的四個步驟
第壹步：評估決策者的風險偏好
行為經濟學中有壹個重要的概念“損失厭惡”，是指妳得到壹樣東西的快樂，小於失去同樣東西的痛苦。所以，大部分人在壹定程度內，寧願放棄機會，維持現狀，也不願承受失去的痛苦。
妳的“損失厭惡”程度，就代表妳的風險偏好，風險偏好越低，對改變越謹慎，對新選項的要求也越高。
所以，無論多麽科學的方法，不確定性條件下的決策都是主觀的，首要問題是搞清楚，自己能接受多大的風險。
第二步：評估原選項的致命缺陷
這在跳槽的例子中就非常明顯了，如果妳現在幹得生不如死，或者妳的合同到期，而且得到“公司不會跟妳續約”的小道消息。很可能，新工作就算薪資相同，妳也忍痛跳了。
要註意的是，這壹步並非是全面評估，而是評估原選項的“致命缺陷”——畢竟現在有個好選擇，千萬不要等到妳不得不換的時候，只能隨便找壹個先湊合著用。
所以，妳不光要分析現狀，還要分析趨勢。
比如，現任供應商，壹開始錯誤率為零，後來慢慢上漲到1%，現在最高可以2%；按這個趨勢，未來兩年可能上升到3%，這才是真正的缺陷。
第三步：降低新選項的不確定性
如果妳能把新選項的某壹不確定因素給“確定了”，那麽對新方案安全邊際的要求，就會隨之降低。
以零部件供應商為例，手機和汽車廠商都會面對大量供應商，但通常進入壹家手機廠商的供應鏈體系只要幾個月的時間，但進入壹家汽車廠商往往需要壹到三年的“安全論證”。
理由也很明顯，汽車涉及人身安全，動不動就要召回，需要很高的安全邊際，故對更換供應商要求極嚴。這三年的論證期，就是為了降低不確定性因素。
第四步：評估新選項的優勢
這壹步的方法前面已經說過了，不再贅述。
可能很多人還覺得，其中還是有很多主觀因素，導致結果有很大的偏差，這個問題，我將在文章最後分析。
上面的例子，無論是換工作、換男友，還是換供應商、換方案，都是在這兩個選項之間做“非此即彼”的艱難選擇。
不過，生活中更常見的決策允許妳有中間道路——在“現任男友”的優點基礎上，疊加“更優秀男生”的最確定性的優勢，升級出壹個“新男友”！
工作中比較常見的有“系統升級、方案更新、產品叠代”，看上去，它們跟“換XX”是兩類問題，但解決思路卻有***同之處：按照最確定的因素，重新組合妳的方案。
四、不確定條件下的最優解
任何系統升級與產品叠代，在增加價值的同時，也增加了“兼容性、復雜性、冗余性”等負面影響。
更要命的是，新功能是確定的，負面因素卻是不確定的，不到實際使用，妳根本不知道會發生什麽。
從這壹點看，“系統升級、方案更新、產品叠代”和“換XX”，面臨著同樣的問題——不確定條件下的決策。
所以，核心思路仍然是“從最確定的東西”入手，分成四步：
第壹步：找到最確定的因素
通常有三個：
原版本中最核心的功能是什麽；原版本中最受歡迎或評論最好的部分是什麽；本次升級最主要的目的。每類因素越少越好，最好只有壹個。
第二步：確定主體部分
從第三個因素“升級核心目的”出發，先擬定方案中與因素壹和因素二最相關的部分，即為升級方案的“主體部分”，也是“確定性其次”的部分。
第三步：評估“主體部分”
不但要評估效果，更要評估對整個系統的負面影響。
第四步：擬定並評估“非核心需求”
主體部分確定後，再設計和評估方案的“非核心需求”部分，這是整個方案中最不確定的壹部分，故更多從“冗余性、復雜性、兼容性”等負面因素考慮。
總之，當妳面對“不確定條件下的決策問題”時，其最優解總是從“最確定的東西”入手。
五、決策的終點是價值觀
從“換男友”扯到“方案升級”，好像扯遠了點，還是把話題拉回到原問題吧。
本文的幾個例子中，“換男友”是最特殊的。因為男友不是“東西”，妳想換掉他的念頭，本身就已經影響了妳們的關系，妳會越看越覺得他討厭，他也覺得跟妳越來越疏遠——在妳第壹次動這個念頭時，很可能妳們的關系已無可挽回了。
相反，而妳在評估兩套方案時，方案本身是不會變的。
用本文的觀點看，兩性關系中的不確定性因素太多，就連決策的過程，都會影響決策對象。
所以，在感情的決策中，最不確定的因素，正是妳自己。當妳的決策基於妳當下的感受，那麽無論如何選擇，結果都是錯。
更進壹步說，在幾乎所有的決策中，最大的困擾因素都是來自決策者的內心：欲望、恐懼、貪婪、嫉妒……
如何讓這個最大的確定因素確定下來呢？
最好的方法是——“要有信仰”。
為什麽結婚誓詞要說“無論健康或疾病、貧窮或富有，妳都始終願意與他相親相愛，相依相伴，不離不棄”？為什麽妳要為了壹份事業而非壹份工作而努力？為什麽企業家總是相信，創新不只是利潤，而是企業先天的使命？……有壹句話叫“惟其荒謬，所以信仰”。
壹個合理的方法，壹件對妳有利的事件，那叫“推理和算計”，唯有脫離了利益、道德，甚至邏輯，妳仍然堅持的東西，才算信仰。
不光是感情問題，幾乎所有的復雜決策，權衡到了最後，其實都成為對妳價值觀的拷問。
唯有壹句“我相信”，才能讓這個紛紛擾擾的世界，在妳眼裏瞬間變得更確定，更真實。