星島日報:郭臺銘如何以鐵腕管理富士康？

但最近富士康員工自殺問題如此嚴重，而他與星島日報合作關系良好，所以願意接受本報專訪，談談他對富士康事件乃至郭臺銘的看法。辛淮南特別強調，這只代表他個人的看法。如果他說了郭臺銘或鴻海的好話，那不是因為他想拍馬屁。如果妳說了不好聽的話，並不是出於惡意，因為他們之間沒有利益關系。不是血汗工廠，是高壓鍋。辛淮南覺得富士康絕對不是血汗工廠。“郭臺銘人絕對不是經營血汗工廠的人。我們所謂的血汗工廠，大概就是根據工人的工作條件，比如照明、空調、工資、工作時間等。，偏向於物理環境的壹些缺陷。鴻海絕對不是這樣的公司。論設備，當然絕對不是所謂的血汗工廠。”但是這裏有兩個問題。壹個問題是，妳公司的設備再好，比如遊泳池，但是妳沒有時間遊泳，有什麽用？第二家雖然不是血汗工廠，但絕對是高壓鍋。如果妳在鴻海或者富士康工作，妳永遠不會感受到巨大的壓力，永遠不會開心，永遠不會笑。“龍華廠曾經是郭臺銘弟弟的廠長，後來去世了。那時候龍華還沒這麽大，但是龍華和昆山絕對是軍事化的。在郭臺銘的血液中，有壹種軍事管理的基因。比如他曾經跟我說，管理這個詞應該翻譯成管理控制。而且他的客戶分第壹軍、第二軍、第三軍，所以絕對是軍隊管理的風格。這在臺灣省實行的時候可能和中國大陸有很大的不同。”富士康的企業文化是什麽？我相信自殺事件純粹是數字上的，比例上沒那麽大，因為可以和中國的自殺率等等比。但他總覺得壹個工廠短時間內發生這麽多自殺事件，肯定不是完全沒有原因的。不過原因可能比較復雜，可能很難說清楚，所以他不想對此說太多，但可以分析壹下鴻海的管理風格是否對其有影響。辛懷南指出，雖然是同樣的管理風格，但臺灣省不存在這個問題。他認為這和“壹個孩子”或者“臺灣省大部分人都當過兵”沒有關系，而是因為家庭關系。“這主要是因為這個地方背後有家庭。比如底特律的三大汽車公司，大部分都是本地人，很少有從加州來當工人的。但這是壹個沒有解決的問題，因為妳在本地找不到這麽多人。郭說話算數。郭臺銘的管理風格有壹個很大的問題。他總是忙得要命。他是壹個什麽事都要自己處理的人。在我看來，龍華事件，為什麽當地的副總不能出來站在第壹線？當然，站出來站在第壹線是他的誠意。這個我不做評論。然而，郭臺銘的管理風格的壹個很大的缺點是，他必須自己處理壹切。”“我講壹個親身經歷。當時要來回昆山，票壹直沒下來。當時我請他特別幫忙，他說要等主席批準。我心想，這麽大壹個部門的副總，要主席批準才能在飛機票上簽字。還有那邊上課的人，不知道是上周六還是周六周日。直到郭臺銘告訴那個人妳星期天帶辛先生去哪裏玩，他們才意識到星期天根本沒必要上課。”這種事情的發生肯定與郭臺銘的管理風格和富士康的企業文化有關。但富士康的文化到底是什麽？我真的不知道答案。我覺得那麽大的公司沒有企業文化，可能就是臺灣省的那句話“努力就會勝利。”這是壹家競爭激烈的公司。坐飛機遇到了很多鴻海的競爭對手和前員工。老實說，他們沒有壹個說鴻海好的。可以說，鴻海的文化就是如何在競爭力上出類拔萃。任何公司或產品都需要三個最重要的東西，就是產品好，生產產品的時間快，成本便宜。鴻海可以做到這三點，而郭臺銘要求他的員工做到這三點，這就是為什麽在富士康工作是壹個“高壓鍋”。戰略規劃權威辛懷南舉了壹個例子來說明在鴻海或富士康工作的員工所承受的壓力。“我去開會了。我坐在會議室後面的沙發上。郭臺銘的員工面對著他。有兩件事給我留下了深刻的印象。壹次是有人站了半個小時，郭臺銘問他“妳站在那裏幹什麽？”他說“主席，妳沒有請我坐下。”“還有壹次，他和內地壹位高級幹部通電話。他讓對方再說壹遍，那個人又說了壹遍。聲音越來越大，大概十次左右，那個人發出的聲音沙啞。我壹直擺手，叫他不要，因為我們從美國回來，覺得有點不人道，有點侮辱人。後來我出去找他說話，他笑了笑，什麽也沒說。回想起來，辛懷南覺得郭臺銘就像中國的法家。他非常精於算計，非常講究策略。他並不是真的想侮辱這個人，而是想利用這個機會樹立權威。”我覺得在他眼裏，我可能是女人的柔軟天性。他非常強大。他和日本人開會故意遲到半小時，然後穿上拖鞋。他只是想給妳壹個決鬥。辛懷南以前晚上在鴻海的飯堂吃飯，發現飯堂爆滿。他問身邊的年輕人是不是不想做飯，吃完飯就回家了。他回答說他們晚飯後要加班。“為什麽郭臺銘的公司要加班那麽多，這成了壹種常態？後來我發現原因是他沒走。他在下午10之前沒有離開辦公室，下屬也不敢離開。」