寫作和做產品其實是壹個概念。“書”本身是壹種產品，其內容屬於軟件產品。當它被出版社出版並投入市場後，就變成了包含軟件的產品，也就是商品。寫壹本書的過程，從思考、寫作、編輯、寫作、分享、編輯、觀看、寫作、分享、思考、寫作，到做壹個產品的過程，從思考、設計、編輯、審核、編輯、反饋、設計、審核、跟進、叠代，效果是壹樣的。那就是:想清楚——做出來——推出來。
在做產品的過程中，有壹個重要的產品思維:“用心聽，但不要跟”。在我現在所在的公司，有壹次，客戶對接的人來找我說:“自動門壹開，工廠裏的機器人就全停了。”我想知道為什麽壹個好的工廠會因為自動門而停工？那不會影響生產力嗎？我又詳細問了壹遍:“為什麽要停？”他說:“壹名工人帶著壹輛車從自動門進來，機器人不得不停下來。”我問:“為什麽工人開進來都要停車？”他說:“會打！”我問:“機器人不避障嗎？工廠開進來幹什麽？”他說:“工廠開車進來取貨，不能受機器人影響。”我又問:“妳不用停全廠來取貨吧。工人去哪裏取貨，取完貨又去哪裏？”最後問了需求發生的實際場景。工人從自動門開進來，在門口小範圍內取貨，原路出去。速度比較快，他們怕被撞。只有這個區域的機器人具有避免清理現場以滿足需求的功能。如果按照需求方的說法，自動門打開，機器人完全停下來，可以預計客戶也會要求“不要完全停下來，停幾個機器人就好”。所以要問清楚每個需求的實際場景和用戶的痛點，才能找到最合適的解決方案。這裏有壹個很重要的產品基本功——針對每個需求剝洋蔥。
客戶問的各種問題，壹般都是扭曲的，騙人的，怎麽解決也沒有標準答案。
做事壹次尋找可行方案，反復做事尋找最優方案。產品經理的思維是在收集和分析信息的過程中，為不同方案的選擇提供思路，有了更多的選擇，才能做出價值判斷。
壹方面要有處女座性格對關鍵細節的追求，另壹方面也要有大局觀，戰略大於戰術，懂得合理妥協的必要性。這種平衡需要長期訓練邏輯思維能力。
產品結構:定義和規劃產品，確定產品定位，規劃和把握產品節奏，宏觀控制產品。
產品設計:2B產品，主要是業務邏輯、流程和規則的設計。
產品管理:狹義管理，部分資源協調，後續執行，團隊建設。
產品運營:負責產品的規模化運營，解決產品“被占用”的問題。
產品:解決問題的東西
1壹:明確定位，有所為有所不為。
2問題:用戶、需求和場景
用戶是“角色”，
需求是問題的核心，直指人性層面。滿足需求有三種方式:改善現實，降低預期。
轉移需求。
壹個調度系統產品的問題說明:感覺在web上找不到車載機器人怎麽辦？
-提高現實性:提高報車的穩定性，提高調度系統獲取的車信息的穩定性，提高系統內部的穩定性。
-降低期望值:考慮在沒有調度系統的情況下，手動駕駛汽車。老板根本不知道車在哪，純人肉找車。
-轉移需求:尋找新的關註點，轉移註意力。比如萬能的“目前網絡情況不好……”，救命！
移動時代，用戶多元化，觸達用戶的渠道復雜；需求豐富多樣，也更加碎片化；隨時隨地，各種環境下的場景。
移動時代對產品經理的要求高於PC時代。需要學習移動產品的基礎知識，熟悉可用的硬件:麥克風、GPS、距離傳感器、環境光傳感器、圖像傳感器、磁阻傳感器、重力傳感器、方向傳感器、三軸陀螺儀、RFID、NFC、溫度計、振動傳感器。產品經理熟悉硬件，只要會用，就很可能讓產品有創新。-技術驅動設計
用戶、需求、場景這三個詞描述了“問題”:誰、在什麽情況下、想做什麽，缺壹不可。
3樣東西:解決方案(產品、功能、特性、流程、服務等。)都可以算作東西。事物可以是有形的物體，也可以是無形的服務。)
解決方案不局限於現在的產品，還要關註背後隱藏的因素——需要哪些合作夥伴，供應鏈如何優化，線下部分如何設計等等。找到壹個優秀合適的伴侶，事半功倍，所謂專業的人做專業的事，但專業的人不壹定要完全依靠自己的培養，可以借用別人的家。
目前公司由redmine管理，日報是大家八小時工作的總結和分類。隨著人數的增加，每個人都有日報，人數的線性增加造成了查看的困難，於是就有了領隊日報+隊員回復的變化，這也是壹種分類。
產品的維度分析包括用戶關系、用戶需求、用戶類型、產品形態等。
從用戶需求來看，產品分為工具、內容、社交、交易、平臺、遊戲六大類。大多數產品是多種類型的混合物。
解決單點問題的工具——基本上，用戶需要做壹個任務——使用工具——來實現目標，那麽我們就給用戶壹個簡單粗暴的解決問題的工具。
內容、價值過濾器——基本上是主動的(搜索、訂閱)或被動的(推送、推薦等)。)接觸內容——消費內容——消費後行為(評論、點贊、打賞等互動，以及分享、傳播等擴散行為)。
壹定意義上，公司的分享會也是壹個內容產品。同事主動或被動參與分享會，以獲取分享者的內容並進行消費。誰在買單，公司在為講座/聽力分享環節的工作時間買單，所以分享者的壓力很大，消費後的行為往往表現為更加默契的團隊合作、人事部門的分享等擴散行為。
因此，內容產品既需要壹個能迅速吸引眼球的“有趣”外觀，也需要壹個能提供真正價值、長期沈澱用戶的“有用”內核。
回到排期系統，排期系統的內容產品部分是什麽？
監控頁面的屏幕和可視化數據信息可以認為是內容部分，整個調度系統的操作如何“有趣”和“有用地”傳達給用戶。在這裏，誰需要被分析？經營者還是支付者？可以分析運營者和購買者的畫像。其次，內容消費的場景在哪裏？工廠？在炎熱的夏天或冰天雪地中，工廠環境的多變性使得用戶在物理上無法長時間查看內容。因此，在辦公場景下，可視化數據信息是否需要顯示在移動終端上，供買家查看？那麽問題是什麽呢？買方的目的往往是為了提高企業的收益，所以這裏有值得詳細分析的產品信息。
社交產品最大的優勢是用戶粘性比較大，最大的劣勢是離錢很遠。如何“實現用戶”是壹個商業問題，但也是留住用戶的法寶之壹。交易，做生意，賣東西。平臺，復雜復雜。遊戲打造平行世界——讓平行世界和現實世界有更多的交融。
調度系統是平行世界嗎？技術團隊設計遊戲規則，創造遊戲角色，下達任務，開發充電，修復故障——其實就是在扮演創造者的角色。
用戶類型角度:
第壹個角度:企業VS個人。
第二個角度:群體與個人
第三個角度:工作與生活
第四個角度:男人VS女人
其他包括:產品形態、行業分類、盈利模式、關鍵資源...
行業成熟度角度:0-1，前者重在研發，後者重在創新和突破。智能硬件還很早，重點還是在研發上。有壹個曾經問我，妳做智能硬件遇到的最大問題是什麽？我回復:由於技術限制，強制砍掉了所有功能，只保留了基本功能，還是不穩定。但我還是在智能硬件行業，原因有三:喜歡這個行業，看好這個行業，希望技術突破能帶來機會，也就是財富自由(哈哈哈)。
確定做什麽產品。
產品概念的呈現需要確認五個要素:核心用戶、剛性需求、典型場景、產品概念、競爭優勢。
核心用戶吳秀波在2015發表聲明:反對屌絲文化，服務中產。這是產品的調性，也是品牌的個性化。核心用戶定義越精確，在產品設計和推廣上的目標就越清晰。
剛需——真實，剛需，高頻。
典型場景——可以通過有無“喚醒點”來判斷。主動喚醒或被動喚醒。
產品概念-為解決世衛組織的需求做了哪些工作？為什麽妳的產品比別人的好？
競爭優勢——通常找到壹個“競爭目標”來解決壹個問題。如果妳有壹個現有的計劃，並不意味著它不值得做。相反，與現有的解決方案相比，您正在做的事情是否創造了額外的價值？如果附加價值大於轉移成本，那麽新的解決方案將勝出。廣義的競爭，真的比誰都要了解人性。
MECE(互斥統稱窮盡)是“相互獨立，完全窮盡”，即對於壹個重大問題，分類要不重疊，不遺漏，能有效抓住問題的核心，加以解決。這是麥肯錫第壹位女性顧問芭芭拉·明托在黃金金字塔原理中提出的壹個非常重要的原理。
產品概念篩選中的要素分類:
產品概念篩選的要素:
有壹個分析宏觀環境的模板，叫PESTEL，包括政治、經濟、社會、技術、環境、法律。
微環境的目的之壹就是妳做的產品要和行業巨頭形成互補，或者快速達到巨頭願意買妳的地步。
做產品的時候要跟風。這個趨勢，大點是行業的浪潮，公司和產品的基因，小點是用戶群體的特點，需求的特點，場景的特點。