通用電氣前CEO傑克？韋爾奇的“無邊界行為”打破了通用電氣十三個業務集團的邊界，讓通用電氣像“小公司”壹樣靈活。不會與有序的組織管理相沖突，而是為GE營造壹個自由、寬松、平等的溝通環境。無論是自下而上的縱向溝通，還是平行的橫向溝通，溝通都是GE文化和用人之道中非常重要的壹部分。企業管理中如何更有效的溝通？讓我們來看看吧！
通用電氣的溝通渠道
通用電氣公司有十三個獨立的業務集團和公司的不同職能部門。如何保證高效溝通，推動公司改革，促進每個項目的進度，真的不是壹件容易的事情。但對於擁有價值觀法寶的葛來說，溝通又快又順暢。
電子商務給日常交流帶來了便利，但傳統的交流渠道並沒有因為科技手段的創新而落後。在GE，傳統和現代的溝通渠道相互交叉，同時使用。根據溝通內容不同，溝通渠道也不同。
在線交流、電話交流、面對面交流、筆記交流...傳統和現代的溝通方式在GE***，但目的只有壹個，保證信息和溝通的暢通。
圓桌會議、員工大會、優秀員工討論等集體交流方式也每天都在進行。
門戶開放政策在通用電氣公司也得到貫徹，這不是流於形式，而是真正得到了貫徹，使通用電氣公司成為推行門戶開放政策最堅決、最徹底的公司。傑克·韋爾奇最“討厭”的是那些經常擺出壹副官架子和“經理架子”的人。他發起了壹種氛圍，堅決杜絕在公司擺架子的人，堅決把那些擺架子的經理趕出公司。因此，門戶開放政策可以在通用電氣實施，並成為員工與上級和下級溝通的有效渠道。
無限員工會議
GE很大，有13個業務集團，營業額超過1300億美元，員工數十萬。但GE要求員工不要以為自己很大，沒有規模包袱，而要做壹個反應很快的小公司。在“無邊界行為”的理念下，葛打破了十三個事業群的界限，進行了廣泛的橫向交流。根據人力資源、公關、銷售、營銷、財務等不同的職能部門，建立了許多松散的組織和協會，如人力資源協會。這個職能協會經常在十三個業務組之間開展相關的交流活動，例如談論激勵方法和交流對價值觀的感受。
每個事業群也非常重視與員工的溝通。事業群或地區總部往往會及時總結公司近期發展情況，並發布在公司內部網絡上，讓員工及時了解。
GE定期召開員工會議，會議通過衛星直播和在線直播的方式進行。比如每壹兩個月進行壹次網絡直播，針對不同的問題，在不同的地區或者全球範圍內進行。交流是互動的。在GE內部，各種內部媒體與網絡壹起構成壹個溝通平臺，及時發布最新的公司信息和管理動態。這些渠道最終使全球30多萬員工能夠及時了解GE領導和高層管理人員的思想，了解公司發展目標和政策調整的信息。公司的CEO和各級經理也定期與員工進行面對面的交流。
此外，還經常舉行不定期的工作人員會議。比如GE全球的CEO或者十三個商業集團的CEO等高層領導訪華時，公司會專門安排員工與他們進行面對面的交流。這是壹個難得的溝通機會，員工可以直接把自己的想法告訴公司高層。
首席執行官投票
CEO投票是GE CEO了解全球員工想法的壹個非常重要的溝通方式。該民調每年進行壹次，通過第三方專業咨詢公司設計專門的問卷，面向全球員工進行調查。問卷內容包括妳是否喜歡通用電氣的價值觀，如何看待正在實施的六適馬，對目前的工作是否滿意等問題。
CEO民意調查是匿名進行的，所有員工都可以毫無顧忌地談論自己的意見和建議。專業的調查咨詢公司對問卷進行統計，得出最終的數據結論。葛根據這壹客觀的調查結果作了專題報告，並根據報告提出了解決問題的辦法。通過這個調查，公司的CEO會對全球員工的想法有壹個非常客觀的了解，了解員工對公司的滿意度，給公司中肯的建議。
通用電氣的集體努力
傑克。從他在克拉夫頓與學生的課堂交流中受到啟發，韋爾奇決定在整個通用電氣實施“團隊工作”計劃。
“頭腦風暴”的運作模式是壹種針對員工的座談會。GE邀請幾十個到100個員工參加，聘請公司外的專業人士，比如大學教授，啟發引導員工討論，但員工的老板不在場。
在“頭腦風暴”會議開始時，經理可能會在場提出壹個話題或安排議程，然後離開。在外人的啟發和引導下自由討論，員工可以把自己的問題列壹個清單，認真地爭論這些問題，然後準備在經理回來的時候給出反饋。外部專業人員由通用電氣高管仔細決定。在外部專業人士的幫助下，員工和管理者之間的這種溝通變得容易多了。
在“頭腦風暴”會議上，葛要求經理當場對每壹項建議做出決定。大多數問題必須當場回答清楚。如果有些問題不能當場回答，問題的處理也要在約定的時間內完成。沒有壹個管理者能夠忽視員工提出的這些意見或建議，這些意見或建議對消除官僚主義起到了巨大的作用。
有了“頭腦風暴”會議，許多技術和管理問題可能會在平等而熱烈的辯論中迅速得到解決。如今，GE幾乎所有的員工都參加了“同心協力”會議。通用電氣的壹位中年工人評價“團隊合作”的作用時說:“25年來，妳為我的雙手付出了代價，但實際上，妳本可以擁有我的大腦——而且妳不用支付任何工資！”
“壹起工作”計劃再次證實了他們對通用電氣高管的理解:最接近工作的人最了解工作。通過“團隊工作”計劃，通用電氣從員工那裏獲得了許多寶貴的意見和建議，為通用電氣創造了壹種平等交流和溝通的文化。通過這種交流，每壹個GE員工的想法都能得到重視，每壹個員工都能發揮各自的作用。而管理者通過對員工的教練式指導，最終達到了良好的領導效果。“同心協力”計劃還有壹個非常直接的作用不容忽視，那就是通過“同心協力”計劃，讓那些有官僚作風和傾向的人無處容身——而這壹點對葛來說非常重要！
GE自上而下的溝通模式
CEO的電子郵件得益於電子商務的便利。通用電氣的CEO，他的前任是傑克？韋爾奇，傑夫？伊梅爾特，他們會經常給世界各地的員工發郵件，告訴他們公司業務的變化，並與員工分享他們的經驗。
GE的員工壹點都不覺得和CEO有距離感，每個人都有和CEO交流的機會，沒有任何隔閡。每壹位GE員工收到帶有韋爾奇電子簽名的郵件都是驚喜的，但後來他習慣了，因為CEO經常直接告訴GE員工他對公司的看法。
在GE扁平化的公司架構中，有了這種開放式的管理和溝通方式，距離已經縮小到CEO可以和普通員工直接溝通的地步。在沒有電子郵件的時代，對於海外員工來說，傑克？韋爾奇的票據管理是通過傳真實現的。在GE中國壹名員工的辦公室裏，有傑克？壹份有韋爾奇簽名的傳真便條被復印下來，珍藏在墻上。
人們壹再問傑克？韋爾奇:“妳是怎麽把通用電氣的價值觀移植到其他地方的？”傑克。韋爾奇告訴他們:“我們能做到這壹點，因為它們是非常簡單的價值觀，即人的尊嚴和話語權。”
在GE，這種尊嚴包括被重視，被關註，被照顧，而這壹切都來自於他們的CEO。這個在國內暫時做不到。讓國企或者私企的老總寫個條子簽給普通員工，或者讓他們經常給下屬發郵件。他們會有很多疑惑，會問“我為什麽要給員工寫信？”
“好吧，就算壹個重視人才的老板要關心員工，我作為老板的權威會不會大打折扣？”“我該給誰寫信？”“我該為他們寫些什麽？”“如果對方是年輕女性，會不會因為誤會而對她投懷送抱？”……
收到CEO郵件的員工大概會疑惑:“老板是不是吃錯藥了？”“老板有事找我？”“年輕女員工會想——老板暗戀我？”……
雙方都有很多疑問。
但在GE，員工會想“我在我們CEO眼裏有地位，CEO看重我！”"
其實這就是中國企業與GE等全球壹流公司的差距，而差距往往就體現在這樣的細節上。中國的企業家在企業經營過程中，需要與員工溝通的勇氣。此外，他們不應“假裝”或“拘泥於形式”。妳必須鼓起勇氣去改變。妳實施的這些溝通手段，壹定要真正給公司人力資源帶來活力，或者營造尊重人的氛圍，或者提高溝通效率，或者融洽員工關系，否則，都流於形式。
傑克送的嗎？當韋爾奇決定重建克拉頓村時，他將CEO對員工的教導視為壹種極好的溝通方式。二十年來，這種訓練都是在克拉頓村舉行的，他只錯過了壹次，當時他正在接受心臟搭橋手術。
傑克。在第二個任期內，韋爾奇幾乎每個月都會去壹兩次克拉通村，在21年的時間裏，他能夠與通用電氣的18000名管理人員進行直接的面對面交流。傑克。韋爾奇不喜歡發表演講，更喜歡與員工進行開放而廣泛的交流。在與參加培訓的員工交流之前，傑克·韋爾奇會提前交給學員壹張手寫的紙條，上面寫著壹些需要討論的問題，如“妳最大的挫折是什麽...我能幫妳嗎？”“妳希望通用電氣發生什麽變化？”“如果妳被任命為通用電氣的首席執行官，妳會怎麽做？……"
在最初的培訓班上，傑克？韋爾奇會讓班上的學生先自我介紹，他會盡可能多地了解他們的個人信息。之後，傑克·韋爾奇會聽取學生們對通用電氣的看法，他們有什麽不滿意的地方，如果他們在CEO的位置上，他們會如何改變這些情況。
沒有，但是傑克呢？韋爾奇自己做的，受百事羅傑影響？在恩裏科的啟發下，他決定讓GE領導團隊的每壹個成員給員工上課。1995，傑克韋爾奇在《財富》雜誌上看到壹篇關於百事羅傑？Enrico帶領他的團隊研究如何向公司經理教授領導技能。傑克·韋爾奇決定在通用電氣公司推廣這種做法。
目前，格克拉頓村的教師中約有85%是各級格領導。事實證明，這不僅為GE高層領導與學員之間的交流提供了絕佳的機會，也為學員樹立了成功的榜樣，起到了明顯的激勵作用。事實上，在克拉頓村的培訓課程中，85%的老師都是ge的各級領導，克拉頓村已經成為GE員工交流思想的大舞臺和溝通信息、激發激情與活力的中心。
這種交流在GE已經成為壹種傳統，傑夫？伊梅爾特還繼續與員工溝通。各大區CEO、各事業部CEO也頻繁參加新員工會議、員工培訓、員工大會等活動。GE充分利用壹切可以利用的機會與員工溝通。
新領導的溝通藝術
這說明傑夫？Yimer給GE員工寫了壹封特寫信，信中強調了溝通和交流的重要性。而且這封信本身也是GE領導與員工溝通的重要方式之壹。
我從來沒有從取代傑克韋爾奇的角度考慮過我的工作。我的工作是領導GE，我考慮的是時間，任期，業績。但是傑克呢？韋爾奇領導通用電氣二十年，每個員工都習慣認為自己在為傑克工作？韋爾奇工作，每個客戶都認為他們來自傑克？韋爾奇從他手裏買東西，投資人習慣認為是在問傑克？韋爾奇投資公司。所以我想露臉，讓大家熟悉新面孔，接手舊關系，循序漸進，不是壹朝壹夕。
這種改變最容易的部分是在公司內部，因為我熟悉所有的領導。我在GE壹半的部門都工作過，經驗相當豐富。當然，有些員工不喜歡我，或者認為別人應該得到這個職位，但員工擁有GE 8%的股份，領導層成員也是大股東。為了共同的利益，齊新依然齊心協力，讓股價不斷上漲。這也是傑克嗎？韋爾奇的偉大可以把公司團結在相同的利益之下。現在，公司內部的轉型已經結束，重點已經轉移到鞏固外部關系上。
我覺得目前最重要的是到基層去，讓大家看到，和大家多交流，和客戶多接觸。不要擔心別人看到妳不懂的東西，承認自己不懂的東西，不要害怕。
信任妳的員工，愛護妳的員工。我覺得這是目前最重要的。我加入GE的團隊是因為我想鍛煉我的領導能力，我想成為壹名商人，這也是我今天擁有這壹切的原因。我不會在這個位置上抑郁無助。我對通用電氣目前的股價感到遺憾，但我充滿樂觀。在某些方面，我們的前景是光明的。我想展示我的技能，和大家壹起前進。
自從“9 11”事件後，我發現員工對溝通的要求更高了。以前人們交換的更多的是想法和成果，而現在他們希望從公司獲得更多的精神和人文交流，他們希望從公司獲得更多。當然賺錢很重要，我們也會把股價推上去，但更重要的是讓他們接觸到領導，感受到公司人性化的壹面。這和以前不壹樣，意味著妳要去基層，妳要告訴大家妳在想什麽，妳有什麽打算，要接觸更多的人。
談到與員工的溝通，我認為我們應該抓住每壹個機會，使用每壹種溝通手段。我們有壹個很大的培訓中心，我壹個月在那裏上三四次課，這是和員工交流的好方法。我在通用電氣的職業生涯是從銷售開始的，所以我喜歡花很多時間在現場與客戶交流，並試圖從外部看待公司。這是另壹種交流方式。
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