本書的主角們：
付出者（Giver）
獲取者（Taker）
互利者（Matcher）：基於公平原則行事，在幫助別人的時候，他們也尋求匯報，以此來保護自己。
成功的付出者在四個關鍵領域都有著獨特的互動方式：
當付出者取得成功是，有壹些特殊之處：他們的成功可以擴散到別人身上。壹個獲取者成功，通常意味著另壹個人的失敗。付出者的成功會產生壹種漣漪效應，讓他們身邊的人也更容易成功。關鍵的差異在於付出者可以創造價值，而不僅僅是從別人那裏攫取價值。
付出者會經常給身邊的人創造心理安全環境，可以提高人們學習和創新的效率。研究表明，當老師相信他們的學生是高潛力者時，他們就對學生的成功設立了較高的期望。結果就是，老師會做出更多的支持行為，這會增強學生的自信心，並強化他們的學習和發展。教師的期望能夠改善學生的成績和智力測試分數。
獲取者更容易受到自我威脅的影響，所以比付出更容易犯下承諾升級的錯誤。
付出者主要關心的是保護其他人和其所在的組織，所以他們更願意承認當初的錯誤，不再升級承諾。
在逐步升級的情境中，獲取這經常難以面對當初的決定已經變糟的現實，更傾向於“忽略那些與他們的自我印象不壹致的社會信息和表現反饋”；付出者更關註他們的決策帶來的人際間和組織層面的後果，願意接受自己的自尊和聲望在短期內收到打擊，以便做出從長期來看更有益的決策。
做壹名付出者，並不會幫妳贏得壹百碼沖刺，但卻可以幫助妳贏得馬拉松。在今天這個充滿聯系的世界中，關系和名聲更容易被別人覺察，因此付出者的成功補發也加快了。
管理學者布萊恩·麥克納特（Brian McNatt）鼓勵管理者認識到下面兩種做法的影響力：
①對於員工的潛力懷有發自真心的興趣和信念
②在行動上支持他人，並傳遞出這種信念，增強他人的動機和努力程度，幫助他們實現潛能。
付出者是否能夠獲得成功的關鍵不在於付出者的天賦或能力，而是在於他們采取的策略以及做出的選擇。
成功的付出者不只是比其他人更加利他，他們同時也更加關註自我，他們其實與獲取者、互利者壹樣雄心勃勃。
無私的付出者具有較高的利他和較低的自私。他們會付出自己的時間和精力，而不顧自己的需求，並會因此付出代價，這是壹種病理性的利他。
成功的付出者可以說是“利他且自利”，他們關心他人的利益，但同時也有雄心勃勃的目標，努力推進自己的利益。
研究表明，如果人們在讓自己獲益和讓他人獲益之間維持平衡，就可以在6個月的時間中，提升幸福感和生活滿意度。
要成為成功的付出者，擺脫無窮無盡的無私奉獻而影響自己的成功，則需要壹下策略：
①把付出行為集中起來，屬於壹種利他且自利的策略。 利他且自利的付出者意識到了保護自己福祉的重要性。在瀕臨精疲力竭時，他們會尋求幫助，這讓他們可以獲取建議、幫助和資源，這些對於維持動力和能量是非常必要的。
無私的付出者更願意把自己的付出行為分散到不同的日子裏，只要人們需要，就會提供幫助。這很容易讓無私的付出者分心和疲憊，消磨掉他們的註意力和能量，而這些東西對於完成他們自己的工作是必需的。
②成功的付出者還需要識別出偽裝付出者的獲利者。 壹旦成功的付出者看到了真誠性篩選的價值，開始將那些親和力強的獲取者斷定為潛在的偽裝者，就可以通過調整自己的行為來保護自己。
③慷慨的針鋒相對（generous tit for tat）：“從不忘記壹個好的回合，但有時要忘記壹個不好的回合”，妳以合作作為開始，並繼續合作，知道對手表現出競爭態勢。 當對方競爭時，用2/3的情況下競爭，剩下的1/3的情況裏則用合作來回應背叛。這樣可以達到壹種強大的平衡，獎勵付出行為，並阻止獲取行為，而且不會懲罰過度。
④在爭取自己利益的談判中，付出者可以以為別人代言的方式，推進就與保護和促進他人利益的價值觀相壹致。
這是壹種非常有效的方式，維持他們作為付出者的自我形象和社會形象。
（1）開啟互惠之環： 嘗試建立壹個能夠讓人們在其中互相幫助互惠互利的組織
（2）幫助其他人打造他們的工作——或是打造妳自己的工作——納入更多的付出。
（3）練習無力的溝通（詢問+尋求建議），成為壹名代言人： 從講話轉向聆聽，從自我推銷轉向建議尋求，從宣傳變為詢問。
①尋求建議
含義：這是壹種無力溝通的形式，將展示弱點、尋求問題和試探性地講話結合到壹起。
當我們向其他人尋求建議時，我們提出的問題會傳達出不確定性，讓我們暴露出弱點。研究表明，經常向知識淵博的同事尋求建議和幫助的人，與那些從來不尋求建議和幫助的人相比，實際上更加討上級的喜歡。尋求建議可以激發更多的合作和信息分享，將潛在的競爭性談判變成雙贏的局面。
尋求建議有四項好處：
①學習：獲得不尋求建議絕不會得到的信息
②換位思考：鼓勵其他人從自己的角度看問題
當我們尋求建議時，為了給我們做出推薦，提出建議的人需要從我們的角度出發看待問題，並體會我們面臨的抉擇。
③承諾：尋求建議是壹種微妙的方式，來邀請別人對我們做出承諾。
只有發自真心的尋求建議，才會有效。如果不是出自真心，提出建議的人看破了這種偽裝，就會發現這只是壹個奉承的妳手段。
②詢問
含義：這是壹種無力的溝通，付出者自然而然地掌握了這種技術。
當聽眾本身已經對於妳的影響力心存疑慮，或者妳的可信度或地位不夠高，抑或是妳處在壹個高度競爭的談判情境中時，提問題特別有效。
通過詢問人們的計劃和壹項，我們提高了他們實際依據這些計劃和壹項行事的概率。但是，這種辦法只有在妳已經對問題目標感覺良好時才有效。
Attention：
公司領導和管理層在與雇員或下屬采取何種講話方式需要具體情況具體分析
作者發現，如果壹個公司大多數雇員都是忠實的追隨者，那麽領導用強有力的方式講話效果更有效。反之，如果大多數雇員都是積極主動，那麽領導用溫和無力的講話方式更為有效。積極主動的團隊在無力的講話者領導下，產出會提高，試探性的講話不會簡歷起支配性，但是可以贏得較高的聲望。
強弱關系的區別：
強關系提供了紐帶，弱關系則扮演了橋梁的角色：讓我們更有效率地獲取新信息。我們的強關系通常處於與我們相同的社交圈子，他們知道的機會，我們也知道。
人們更容易從弱關系中獲益。
弱關系則更有可能幫助我們通向壹個不同的關系網絡，發現新的線索。
這裏的微妙之處在於，向弱關系尋求幫助，經常會讓人感覺很難。把強關系中的信任和弱關系中的新信息組合起來的關鍵在於重新建立聯系，這也是付出者從長遠來看能取得成功的主要原因。
含義：那些過去經常見面或熟識，但現在不再聯系的人。
與當前的關系相比，休眠的關系可以提供更加新異的信息。
含義：誇大自己相對於他人的貢獻。這是壹種獲取者特別容易犯下的錯誤，壹定程度上來自於我們希望積極地看待和展示自己的渴望。