接班人傳承的不僅是企業的權杖，更是企業的文化及管理模式。有些創業者在準備將自己壹手打造的企業交給子女或者其他繼任者之前，往往用壹種近乎苛刻的目光審視著他們，覺得他們羽翼未豐，視野有限，只會紙上談兵，因此對讓他們接班憂心忡忡，甚至覺得他們接不了班。試問，沒有經過精心的培養，誰會是天生的經營奇才呢？這方面，作為民企傳承的楷模，方太集團的案例值得借鑒。
“事實上，接班的問題要從長計議，要用制度進行規範，千萬不能臨時抱佛腳，等到自己體力精力都不行了，才匆匆忙忙地考慮接班的事情。因此，企業要有壹個人才培養的長期計劃—— 如何讓接班人不斷地經受鍛煉，如何評價他們的成績，如何讓他們得到大家的認同？創業者壹定要在這方面有精心的規劃，使子女能夠不斷地提升自己的能力。另外，創業老板壹定要端正自己的心態。有些創業者雖然是把位子傳給自己的兒子，還是覺得自己大權旁落，有很重的失落感，這樣自然無法成功交班。如何把權力慢慢地轉交出去，讓接班人自己做主，對創業老板來說是個考驗。”中山大學嶺南學院教授儲小平先生說。
二、合理安排企業的股權結構
如何在代際傳承的過程中，對企業的股權進行合理安排？目前來看，這也是許多民企普遍存在的問題。壹個子女，企業的股權如何分配？多個子女，股權又該如何分配？等等。這些問題如果解決得好，企業就能平穩過度；反之，如果解決不好，則可能使原本健康經營的企業發生動蕩甚至產生重大危機，影響企業的長遠發展。也就是說，企業領導人要成功交替，必須要有個人控股者存在的股權結構，使企業中存在的利益關系合同化，不會因人事變更而發生變化。
另外，在傳承問題上，民營企業還要建立完善的制度規則，並能使這些制度規則與家族和親情嚴格區分開來。這樣，即使幾代之後，這些規則依然能在企業中發揮重要作用，使家庭的矛盾不至於影響到企業的成長，推動企業健康發展。否則，企業就會陷入危機的邊緣。
三、形成讓經理人脫穎而出的機制
美國王安電腦破產的例子盡人皆知。王安在計算機發展史上曾占有非常重要的地位，這種地位至今難有華人能出其右。
許多民營家族企業存在的問題是：家族成員在跟隨創業者創業和發展過程中不知不覺中形成了某種平衡的利益關系，但這種利益關系並沒有合同化，從而導致了在企業領導人交替時對外人的排擠，因為擔心不受親緣約束的外人會破壞既成的利益格局，這是其壹。其二，也有些民營企業家擔心由外來人員掌控企業，可能會導致家族大權旁落。因此，盡管自己的子女或者家族成員中不壹定有人有能力擔任接班人，也要“趕鴨子上架”。王安選擇王列，就是出於這樣的原因，這也是中國民營企業家應該吸取的深刻教訓。那麽，在家族無人能接班的情況下，如何吸引優秀的經理人加盟？
“通過對許多經理人的調查發現，真正能長期對人才有吸引力的是企業的股權，這樣使得經理人感覺自己在企業裏也是老板之壹。如果企業主僅僅給經理人優厚的待遇、寬敞的住房等，並不壹定能長久地留住他們，因為可能會有更好的企業用更高的薪水去挖他。另外，企業主跟經理人之間形成的心理契約也非常重要：壹個是交易型心理契約，就是對利益分配規則的壹種認同；壹個是情感型心理契約，就是企業主與經理人及員工相互之間的了解和信任，就是傳統意義上說的要報答老板的知遇之恩；另外壹個，就是理念型心理契約，用企業的使命、價值觀、企業的願景和員工在企業發展中得到的事業成就感等去吸引和留住經理人。”儲小平教授說。
另外，海外優秀企業成功交班的案例，也在激勵和啟發著中國的民營企業家們。這些大型的家族企業都選擇將股權與管治權分開，即將財產權留給家族成員，而將管治公司的責任交給專業的管理人士。
在現在條件下，中國的民營企業家們正不斷地進行著制度創新，也必然能湧現出越來越多的成功案例。我們相信，這些優秀的案例會成為其他民營企業在代際傳承中的範本，有效地推進中小型民營企業接班問題的解決。