壹、人性假設理論
管理人員的人性觀，實際是指他們對人為什麽要工作，以及應該如何去激勵和管理所持的觀點和看法。管理人員的人性觀是其世界觀的重要組成部分。
（壹）“經濟人”假設
“經濟人”(Rational-economic man)又稱實利人或“唯利人”。經濟人假設源於亞當.斯密的享樂主義思想，再經19世紀合理主義的影響而形成。此假設認為，人的壹切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作動機是為了獲得經濟報酬。美國管理學家麥格雷戈(D. M. McGregor)在他所著的《企業的人性面》壹書中，提出了兩種對立的管理理論，其中，X理論就是對“經濟人”假設的概括。其基本觀點如下：
(1)多數人十分懶惰，他們總想方設法逃避工作。
(2)多數人沒有雄心大誌，不願負任何責任，而甘心情願受別人指導。
(3)多數人的個人目標都是與組織目標相矛盾的，必須用強制、懲罰的方法，才能迫使他們為達到組織的目標而工作。
(4)多數人幹工作都是為了滿足基本的需要，只有金錢和地位才能鼓勵他們工作。
(5)人大致可以劃分為兩類，多數人都是符合於上述設想的人；另壹類是能夠自己鼓勵自己，能夠克制感情沖動的人，這些人應擔當管理的責任。
基於這種假設所引出的管理方式是，組織應以經濟報酬來使人們服從和作出績效；並應以權力與控制體系來保護組織本身及引導員工，其管理的重點在於提高效率，完成任務。其管理特征是訂立各種嚴格的工作規範，加強各種法規和管制。為了提高士氣則用金錢刺激，同時對消極怠工者嚴厲懲罰，即采取“胡蘿蔔加大棒”政策。著名的泰勒制就是“經濟人”假設---X 理論的具體體現。泰勒以“時間--動作”分析為出發點，只考慮提高勞動生產率，無視工人的情感，主張管理者與生產工人嚴格分開，反對工人參與管理。我國至今仍有不少企業沿用這種落後的管理方式，特別是在加工貿易型的三資企業。
（二）“社會人”假設
“社會人” (Social man)又譯“社交人”。這種理論是管理學家埃爾頓.梅奧1933年在其發表的《工業文明的人類問題》壹書中提出的，後不斷完善，梅奧於1927-1932年在美國芝加哥郊外的西方電器公司進行了著名“霍桑試驗”，主要包括“照明實驗”、“福利實驗”、“群體實驗”、“談話實驗”。霍桑實驗在壹系列重大問題上否定了傳統管理，因而否定了“經濟人”的假設。“社會人”假設認為，人是社會人，人們的社會性需要是最重要的，人際關系、職工的士氣、群體心理等對積極性有重要影響。因而在管理上要實行“參與管理”，要重視滿足職工的社會性需要，關心職工，協調好人際關系，實行集體獎勵制度等。
（三）“自動人”假設
“自動人”假設（Self-actualising man）即“自我實現人”假設，這壹概念是最早有人本主義心理學家馬斯洛提出。爾後，麥格戈提出了以“自動人”人性假設為理論基礎的管理理論，給予“X理論”相反的“Y理論”，他明確否定“X理論”，而肯定“Y理論”。 “自動人”假設認為，人是自主的，勤奮的，自我實現的需要是人的最高層次的需要，只要能滿足這壹需要，個體積極性就會充分調動起來。所謂自我實現，是指人的潛能得到充分發揮；只有人的潛能得以表現和發展，人才會有最大的滿足。因此，管理上應創設良好的環境與工作條件，以促進職工的自我實現，即潛能的發揮，強調通過工作本身的因素，即運用內在激勵因素調動職工的積極性。
（四）“復雜人”假設
“復雜人”假設（Complex man）理論產生於20世紀60年代至70年代。其代表人物有雪恩、摩爾斯（J·J·Morse）和洛斯奇（J·W·Lorsch）等。該理論認為，無論是“經紀人”、 “社會人”，或者“自動人”假設，雖然各有其合理性的壹面，但並不適合於壹切人。因為，壹個現實的人，其心理與行為是很復雜的，人是有個體差異的。人不但有各種不同的需要和潛能，而且就個人而言，其需要與潛能，也隨年齡的增長、知識能力的提高、角色與人際關系的變化而發生改變。不能把人視為某種單純的人，實際上存在的是壹種具體的“復雜人”。依據這壹理論，便提出了管理上的“超Y理論”，即權變理論。它認為，不存在壹種壹成不變，普遍適用的管理模式，應該依據組織的現實情況，采取相應的管理措施。
二、人性假設理論對當今管理工作的啟示
綜上所述，X理論強調管制，在機構上突出監工，在制度上強調重賞重罰，主張集權和控制。Y理論強調協調，重視教育和培訓，制度上突出參與，提倡給人創造機會。超Y理論主張二者結合，通達權變，因地制宜，靈活應變。這些人性假設理論為當今的管理工作提供了很好的啟示。
（壹）管理者應樹立正確的人性觀念。
人性無法用“經濟人”、“社會人”、“自動人” 、“復雜人”等進行簡單概括，管理者要依靠人、尊重人、激發人。首先，管理者要做到依靠人。在企業的所有資源中，最重要的不是原材料，也不是實物資本，而是人。決定壹個企業可持續發展的因素有很多，其中最為重要的不是技術和設備，而是掌握了技術、對設備進行操作的員工。這才是企業最為寶貴的財富。這從根本上取決於人類經濟行為模式已經由農業經濟和工業經濟過渡到知識經濟時代，此時以知識為主要資源的產品是高附加值的，對資源的占有並不是最重要的，更重要的是對知識資源的創造性利用，而人恰恰是知識的最主要的載體。其次，管理者要做到尊重人。“對每個人都要保持不變的尊重”的行為準則應該是人本管理中最為基礎和關鍵的準則。因為尊重是行為規範中價值取向和道德標準的基石，也是進行管理所要恪守的準則。最後，管理者要學會激發人。解放生產力，首先就是人的解放。企業內部蘊含著極大的能量，如何激發，如何挖掘，從而最大限度地調動員工的積極性和創造性，釋放其潛藏的能量，讓員工以極大的熱情和創造力投身於實現企業的戰略目標上來，這是管理者的重要任務之壹。
（二）管理者應有針對性地采取管理措施。
管理者需要順應人性從四個方面入手進行管理：1、尊重人的本性加以引導；2、進行行為塑造，利用習慣進行管理；3、營造企業文化，利用文化規範行為；4、註重人的創造力，利用創新推動發展。總之是要針對企業發展實際，充分的認識員工優秀或有待改進的壹面，了解各層次員工的真實心理需求，此可謂認識與“人”有關的壹切規律；之後樹立“以人為中心”的理念哲學，通過激發員工的積極性與創造性來最大化的實現員工價值，最終來保證實現企業的價值，此可謂利用規律。
（三）管理者應當把適應和提高結合起來。
要建立競爭機制，實施科學的激勵。通過引入競爭，實現系統的人才激勵，建設出壹種使企業中優秀的人才脫穎而出的環境。人才激勵要做到先激後勵，激勵互動。“激”則是引入競爭，激發動力，“勵”則是對於員工的能力和貢獻給予肯定和獎勵。要通過強化培訓，建立企業的學習激勵機制。建立壹個立體的，切實與企業發展相結合的培訓機制，通過培訓來提高員工自身素質，從而通過提高自身素質來幫助員工實現自己的價值，以此起到激勵的作用。要通過搭建溝通渠道，引入順暢的交流激勵機制，使員工感覺到被認可，被尊重，激勵他們以更大的熱情投入工作。
（四）管理做到“因人而異”、“適時而變”。
企業應根據企業的不同發展階段采取不同的管理方法，這也進壹步說明了所謂經濟人、社會人、復雜人、自動人等人性假設理論並非錯誤，而是其適用的條件不斷發生變化。為此不同管理方法的運用可按以下內容實行：壹是對企業內部不同的工作類型的員工實施不同的管理方法，如對於車間壹線生產員工、技術開發人員、業務營銷人員采取不同的管理方法。對於壹線生產員工可采用偏重於經濟人假設管理方法，這類員工對於物質的欲望比其他員工高壹些，主要由於他們的收入相對較低。而對技術開發人員或業務人員可采用偏重於社會人假設管理方法。二是對企業不同的發展階段采用不同的管理方法，如企業剛發展時可能由於員工素質較低，企業偏重於制度約束，隨著企業不斷發展，員工的素質不斷提高，企業可逐漸從硬管理走向“軟管理”。
總之，企業管理只有以人為本，尊重人的價值，做到以正確的目標引導人，以科學的流程管理人，以完善的機制激勵人，以戰略的眼光培養人，以優秀的文化武裝人，最終建立起壹個自我控制、自我發展、自我完善的管理機制，激發員工創造力，增強企業凝聚力，才能不斷提升企業核心競爭力，最終實現企業的可持續發展的目標。