但這類客戶的市場容量是有限的。如果看2001年美國統計局發布的企業用工數據，接近70%的員工在超過200人的公司（Salesforce對SMB的定義）工作。而Salesforce是按人頭收費的，如果粗略假設這些公司銷售用工占比差異不大，那麽70%的市場也在大公司。而這些公司不僅有用SaaS替代傳統軟件的存量市場，有的公司甚至連CRM軟件的滲透都還沒走完，還有壹部分增量市場。
更重要的是，大公司的付費能力強、倒閉率低，能夠支撐更高的LTV。同時，大公司管理需求復雜，意味著未來可以交叉銷售更多不同的產品提升ARPU，未來變現潛力也更大。
而隨著美國走出互聯網泡沫，Salesforce早期的眾多創業公司客戶也開始從小企業成長為中型、大型企業，對Salesforce的持續服務能力提出了新的要求。
意識到大客戶戰略重要性的Salesforce，很快開始建設自己的現場銷售團隊。在過去，Salesforce的銷售以電銷為主，大量招聘好大學的應屆畢業生來做銷售，團隊年輕有活力，也很快能和中小企業建立聯系。但要拿下大客戶，電銷難以建立足夠的信任，需要招聘更有經驗的專業銷售團隊去拜訪客戶做現場銷售。
在組織和產品升級的過程中，Salesforce依然保持靈活的組織結構和同壹套產品代碼，確保能用可規模化的方式服務市場上大中小不同類型的玩家。
結果是，Siebel的收入開始進入下跌通道，在2003年發布新產品後也沒有顯著上漲，2005年被Oracle以58.5億美金收購，只有市值巔峰時期的1/10。
而Salesforce則依靠對多租戶架構、同壹套代碼、訂閱制付費的戰略定力，在快速增長的CRM市場中持續保持市場領先地位，並隨後通過開放平臺和並購不斷進入新領域，市值突破千億美金。