作為鹵味行業當中的壹個知名品牌，品牌壹直引發消費者的關註，提供給消費者好吃的美味。品牌秉承著自然，新鮮，健康，美味的思想，不斷推出多個系列的優越產品，引發了消費者對其的關註。那麽投資壹家絕味鴨脖店加盟費多少錢呢？詳細成本分析：
費用分析：
1、房租費用：開絕味鴨脖店首先要有店面，壹般在5-20平米左右即可，根據各個地區房租水平的不同，會不壹樣，大致成本在幾萬元左右。在核心商圈開店，成本相對會比較高。
2、設備費用：絕味鴨脖店設備必不可少，設備由總部統壹配送，每家店鋪所需設備會有不同。
3、裝修費用：加盟店采用總部統壹設計統壹形象，總部會給投資者提供裝修方案，裝修成本維持在5000元左右，投資者可自行裝修也可委托總部裝修部門。
4、人員工資：店鋪日常運營少不了員工，總部對員工數量沒有硬性要求，投資者可根據店鋪實際運營情況自行決定。
絕味鴨脖在今天已經成了中國最大的休閑鹵味品牌，在全中國開出了13000多家門店，它壹年靠賣鴨脖的收入能有50多億。它的中央工廠不但遍布全國，而且還開到了新加坡、加拿大和日本。
在休閑鹵味行業裏，絕味食品跟周黑鴨、煌上煌又是中國的鴨鹵三巨頭。在其中絕味鴨脖因為超過99%的門店走的是加盟，所以它在休閑鹵味市場的占有率又是最高的，它壹個品牌就接近10%。
截至2022年2月初，絕味在全中國已經有了13665家門店，是煌上煌和周黑鴨的三五倍。天風證券甚至預計，絕味在未來會把門店數量開到38000家。
38000家這個數字單看上去很多，但也不是不可實現，畢竟中國市場上的鹵味店大概有13 萬家，大部分是夫妻自營店，三巨頭的份額不到20%，想要整合行業確實是有空間的。
絕味食品，正在成為中國餐飲和食品業的幕後王者。尤其是疫情和消費疲軟的這幾年，它不聲不響地投資了好多餐飲公司了。
在當前的中國市場上，絕味參與投資的食品和餐飲項目已經超過了50多家，像妳吃過的廖記棒棒雞、和府撈面、巴奴火鍋、阿甘鍋盔等等，都直接或間接拿過絕味食品的投資。
那這家鴨脖大王是怎麽理解自己遭遇的市場挑戰，又為什麽要用成為餐飲大王來解決問題呢？
01絕味鴨脖的前世今生
絕味食品最早是2005年在長沙開店的，它的創始人戴文軍之前是株洲千金藥業的市場部經理。戴文軍對醫藥行業怎麽做營銷、怎麽做調研、怎麽做經銷商和客戶的培訓管理，都很有經驗。
在10多年前的中國，做鹵味生意的人大多是廚房出身。而戴文軍是醫藥營銷行業出身，千金藥業的主要客戶裏面又有不少是連鎖藥房，他的經驗放在當時創業的鴨脖市場上，可以算是有降維打擊優勢的。
所以，戴文軍帶著醫藥營銷經驗進了鹵鴨脖行業，他跟同行們在兩個視野上馬上就拉開了差距：
首先，他有很強的版圖擴張意識。
醫藥公司本身就是非常依賴經銷商體系的，經銷商放在今天就相當於帶貨主播。主播們賣的不需要非得是自己生產的產品。那反過來，醫藥公司也不必只靠自有的營銷團隊來賣藥。
這個邏輯放在鹵味市場上也是壹樣。絕味2005年在湖南開第壹家店，到了年底就靠加盟變成了61家，第二年它就考慮出省擴張，第三年就確定了加盟連鎖經營模式。
到了2008年，絕味食品有限公司才正式成立，創始人戴文軍直接拍板說，公司的戰略定為「跑馬圈地，飽和開店」，開始做自己的全程冷鏈系統。
商業參考的用戶黎剛剛好也是餐飲行業非常資深的顧問，黎剛告訴我說，絕味的飽和開店戰略，背後有幾個講究：
第壹，中國居民有壹種心理慣性，壹個品牌在三五公裏範圍內，要是有兩家以上的店，那它就是壹個比較靠譜的連鎖品牌。
第二，飽和開店能夠借助外賣平臺的力量，在30分鐘內實現新鮮送達的暗示，突出壹個「鮮」字。
第三，休閑鹵味的消費大多都是沖動消費，而顧客們通常看見第壹家店之後，走出幾百米才會產生消費沖動，而這種沖動又會在30分鐘之內消失。
所以，絕味的飽和開店其實是在讓兩家店協同作戰，第壹家店催生消費沖動，第二家店承接消費需求。
餐飲業有壹個說法是，餐飲企業發展歷程裏，從0-1階段要解決的問題是做好產品，從1-10階段要解決的是用供應鏈和人才去支撐快速復制，從10-100階段要解決的是用資金和系統化運營來支撐快速復制。
所以，飽和開店，意味著絕味起家的時候，選擇的戰略就是不在從0-1階段戀戰，而是直接把資源用在從1-10、從10-100的後兩個階段。
這個選擇放在壹個靠手藝起家的老板身上，其實得花好長時間來克服心結，妳想，我的招牌是靠我的獨門配方立起來的，要是全國擴張，就得把我的獨門配方交給很多陌生人，那我得再想想。
但戴文軍是食客出身，絕味鴨脖的配方也是他入行以後，在各個作坊裏兼收並蓄來的，他反而沒有被產品工藝給束縛住。
戴文軍的另壹個不同於同行的視野，是他很懂得把醫藥公司團結經銷商的經驗給借鑒過來，來團結絕味擴張過程當中招來的鹵味經銷商和加盟店。
經銷商是外人，這個雙方都心知肚明。那怎麽能讓外人願意把絕味食品當成自家生意來經營呢？絕味食品的招數是，在全國範圍內構建「戰區」，分給經銷商們來管。
2012年絕味食品成立了壹個組織叫“加盟委員會”，逐漸在全國劃出了128個戰區，讓加盟商們當戰區委員，最高級的加盟商委員可以參與公司的核心討論，而最下沈的加盟商委員可以管理和指導戰區裏的門店。
絕味食品在加盟商體系裏，還刻意把這個加盟商委員會，簡稱成「加委會」，妳看，聽起來跟學校的家長委員會同音。這個諧音梗也是為了讓加盟商們認為自己有家長委員會似的主場感。
加委們要是管理做得好，就能從絕味公司拿到不同等級的進貨價格。想要加盟絕味開新店的人，也不要找公司了，直接去找加委們申請，進入加委們的收益體系。
那要是幹得再好的，還可以每年被公司送去新加坡、中國香港進修。
這壹套玩法，當初鹵味行業裏的老板們哪裏見過。他們壹下覺得，自己在壹個高大上的組織裏面有了管理權和非常洋氣的成長激勵。這樣壹來，絕味就慢慢團結住了3000家加盟商委員。
這是醫藥營銷行業出身的戴文軍，進入到古老的鹵味行業之後，帶進去的兩個不太壹樣的視野。我們站到事後諸葛亮的今天來看，就能夠很清楚地看到，他這些跨界經驗給絕味食品帶來了多大的收益。
不過話說回來，戴文軍的這兩個視野都是側重在壯大營銷能力方面的，那它的產品端就不做投入了嗎？
也不是，絕味這些年也花了很多資金和資源去布局自己的中央工廠和冷鏈物流，來給它這13000多家門店配送產品，來把控質量和效率。它的配送公司名字還挺妙的，叫「絕配」。
而絕味搭建起來的這套供應鏈體系，也成了它後來決定要擴張成為餐飲業巨頭的動力。
02快速擴張倒逼供應鏈建設
鹵味生產想要做大，不可能依靠傳統小作坊，得砸錢做規範的供應鏈。
根據這個邏輯，絕味在2008年確立「跑馬圈地，飽和開店」的戰略同時，就開始導入了全程冷鏈系統，跟美國公司合作搞冷鏈，跟德國公司合作搞信息化，2016年還找了日本壹家挺有名的咨詢公司叫「船井綜研」，來全面梳理和提升絕味的供應鏈體系。
我們要是去看那個時代的絕味和周黑鴨，會發現這兩家在保鮮手段上出現了壹個有意思的路線分叉：
周黑鴨是堅持做直營的，它從2012年開始，為自己的鴨脖子產品選擇了「鎖鮮裝」這種技術。
鎖鮮裝什麽意思？就是往密封的包裝盒裏充氮氣來給食物保鮮，裏面的食物可以保鮮5到7天。周黑鴨就選用了這種保鮮技術之後，用湖北和河北兩個中央工廠來給全國的門店發貨就可以了。
而絕味選擇的路徑是，在全國各地都建工廠，同時也建中短途的冷鏈配送系統，用生產和配送速度來給食品保鮮。絕味送到加盟店裏的鴨脖子不是壹盒壹盒封好的，而是散裝的，看著更新鮮，顧客可以稱斤買。
這兩條路跑了幾年，區別就出來了：
首先，周黑鴨的「鎖鮮裝」雖然更高級，但並沒有能甩開對手。
因為這種鎖鮮技術雖然更高級，但在終端，顧客們面對壹根4天前在湖北生產的鎖鮮裝鴨脖子，和另壹根當天出鍋當天開賣的普通包裝鴨脖子，還真不壹定認為「鎖鮮」比「真新鮮」要更有吸引力。
其次，絕味既然要給全國各地的門店都做日配到店，那就得到處建生產基地。
這些年下來，絕味在全國建了21個生產基地，來給各自方圓300公裏的門店實現24小時供貨，這基本就把整個中國除了臺灣之外的地區都覆蓋到了。
生產基地壹建，又會倒逼著絕味擴張門店，來攤薄生產基地的成本。到了2018年，絕味靠加盟突破1萬家店的時候，周黑鴨的門店還只有1000多家。
在規模效應的影響下，絕味2019年的營業利潤率是鴨鹵三巨頭裏面最高的，它單噸產品的成本也只有周黑鴨的70%。
這些數字太能說明問題了。所以到了2019年，周黑鴨也不再堅持自營了，也開放了特許經營模式，並且也開始在全國擴建工廠，來支撐自己的擴張。
而這個時候的絕味食品，興趣點就已經不在擴張了。不但如此，戴文軍還把已經用了10年的那個「飽和開店」的戰略給叫停了，把戰略換成了「深耕鴨脖主業，構建美食生態」。
所謂「深耕鴨脖主業」，我們可以理解成是從追求規模轉向追求利潤。從2019年開始，妳要是比如在江浙滬壹二線的城市裏，想要加盟絕味開店，妳會發現本地的加盟商不收妳了。
那「構建美食生態」是什麽呢？就是我們上壹講在說的，從鴨鹵行業邁向全品類美食。
03把「構建美食生態」當作目標
更重要的是，絕味開始意識到，在美食全品類裏做產業投資，不僅僅是為了讓供應鏈跑滿，構建壹個餐飲帝國本身就是更有價值的目的。
所以，到了2019年，絕味食品正式決定把「構建美食生態」來當作第二曲線來發力。戴文軍跟股東們說，絕味食品的能力還可以用來給特色食品和輕餐飲賦能，當它們的加速器。妳看這話說的，已經很投資機構了。
怎麽賦能法呢？先是***享產業鏈裏的采購、生產、倉儲、配送，這就不用說了。此外，怎麽做線上線下的整合，怎麽做數字化改造，怎麽挖人，怎麽資本化，絕味都算過來人，這些經驗也都會派團隊去教被投企業。
像廖記棒棒雞這個品牌以前主要是在商場裏面開店，成本挺高的，絕味入股之後，就建議廖記在商超裏縮減規模，租壹個鹵味檔口就行了，同時再把自己的加盟商資源借給它，幫它在社區裏面開小店。這麽壹調廖記就優化了成本。
絕味基本每投壹個企業，都要幫對方建壹個內部的商學院，像和府的和府大學，幸福西餅的幸福學院，廖記的廖記管理學院，n多壽司還有壹個n多商學院，這都是絕味給幫著搭建的，用來幫這些餐飲小輩們培養高端人才。
這就是戴文軍所說的賦能和做生態的思路。妳聽他這思考方式是不是很耳熟？在戴文軍看來，今天很多餐飲美食創業者面對的問題跟十年前的鹵味行業壹樣，除了產品能力，其他能力都缺。而這些能力，絕味在自建供應鏈，管理加盟商的時候都已經攢齊了。
想明白了這件事，絕味不但通過深圳網聚來直接投創業項目，它也跟外部的很多投資機構合作，借著別人的力量來抓這些種子選手。這之外，絕味跟洽洽食品合作的基金新津肆壹伍，投了茶飲品牌書亦燒仙草。
絕味食品還跟餓了麽合夥成立過壹只基金叫「絕了基金」，這支基金主要參考餓了麽的外賣數據來做投資。這幾年在外賣裏很有人氣的犟骨頭排骨飯、很久以前燒烤、蒸瀏記蒸菜等等品牌，絕了基金也都註資了。