1、建設工程項目管理:建設工程項目的組織與管理、成本控制、進度控制、質量控制、職業健康與環境控制、合同與合同管理、信息管理
2、系統的目標決定了系統的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素。
3、項目的全壽命周期包括項目的決策、實施和使用三個階段。
4、項目立項是項目決策的標誌。決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義5、項目的實施階段包括：準備、設計、施工、動用前準備和保修期。壹般不列招標投標階段，項目實施階段的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現。
6、建設工程項目管理的時間範疇是建設工程項目的實施階段。
7、建設工程項目管理的內涵：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制,以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。項目的核心任務是目標控制。8、施工方項目管理不僅應服務於施工方本身利益，也必須服務於項目的整體利益
9、施工方管理的任務：安全、合同、信息管理、成本、進度、質量控制、組織與協調
10、總承包方項目管理的任務包括項目的總投資目標和建設工程總承包方的成本目標
11、工程總承包管理應包括項目部的項目管理活動和工程總承包企業職能部門參與的項目管理活動。12、設計方方項目管理的主要任務：三管三控壹協調包括：設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質量目標，以及項目的投資目標
13、將項目決策階段的開發管理DM、實施階段的項目管理PM和使用階段的設施管理FM，集成為項目全壽命管理
14、影響壹個系統目標實現的主要因素除組織以外,人的因素:管理人員和生產人員的數量和質量；方法與工具:管理的方法與工具以及生產的方法與工具
15、控制項目目標的主要措施包括組織、管理、經濟和技術，其中組織措施最重要的
16、組織論是壹門學科，它主要研究系統的組織結構模式、組織分工和工作流程組織。
17、組織結構模式反應系統間指令關系；組織分工反映各元素的工作任務分工和管理職能分工；工作流程組織反映各項工作的邏輯關系，是壹種動態關系。
18、項目結構圖是直線，組織結構圖是單向箭線，合同結構圖雙向箭線。
19、項目結構的編碼依據項目結構圖，對項目結構的每壹層的每壹個組成部分進行編碼。項目結構圖和項目結構的編碼是編制其他編碼的基礎。
20、常用的組織結構模式包括職能組織結構、線形組織結構和矩陣組織結構。
21、職能組織結構特點：會有多個矛盾的指令源。線形組織結構特點：每壹個工作部門只有唯壹壹個指令源。但在壹個特大的組織系統中，由於指令路徑過長，有可能會造成運行的困難。矩陣組織結構（雙向指令）適宜用於大的組織系統。當縱橫向指令發生矛盾時，由該組織的最高指揮者進行協調。
22、項目組織結構圖應表達業主方以及項目的參與單位有關各部門之間的組織關系
23、管理是由多個環節組成的過程，即：提出問題；籌劃—提出解決問題的可能的方案，並對多個可能的方案進行分析；決策；執行；檢查。這些環節就是管理的職能。
24、管理職能分工表使用表的形式反映項目管理班子內部項目經理、各工種部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。
25、工作流程組織包括：管理工作、信息處理、物質流程組織
26、工作流程圖用圖的形式反映壹個組織系統中各項工作之間的邏輯關系，它用以描述工作流程組織。它是壹個重要的組織工具。矩形框表示工作，箭線表示邏輯關系，菱形框表示判別條件。
27、建設工程項目策劃指的是通過調查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎上，針對建設工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經濟和技術等方面的科學分析和技術論證，旨在為項目建設的決策和實施增值。
28、工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質是知識管理的過程。
29、建設工程項目實施階段策劃的主要任務是確定如何組織該項目的開發或建設，決策階段策劃的主要任務是定義（指得是嚴格的確定）項目開發或建設的任務和意義。
30、施工總承包特點：要等施工圖全部結束，開工日期不可能太早，建設周期會較長，
31、施工總承包管理單位壹般不參與具體工程的施工，但想施工，可以參加投標。基本出發點:大大減輕業主方的工作。
32、施工總承包管理與施工總承包模式比較：a施工總承包管理模式可以在很大程度上縮短建設周期；b施工總承包管理模式的合同關系：業主與分包單位直接簽訂合同或由施工總承包管理單位與分包簽訂合同；c當采用施工總承包管理模式時，分包合同由業主與分包單位直接簽訂，但每壹個分包人的選擇和每壹個分包合同的簽訂都要經過施工總承包管理單位的認可；d對各個分包單位的工程款項可以通過施工總承包管理單位支付，也可由業主直接支付。e施工總承包管理的合同價格：施工總承包管理只確定管理費，分包合同采用單價或總價合同，其優點：合同總價不壹次確定，某壹部分圖紙完成—招標—確定合同價，合同總額的確定較有依據；所有分包通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業主節約投資有利；分包合同價對業主透明。
33、建築工程總承包的基本出發點是借鑒工業生產組織的經驗，實現生產過程的組織集成化，以克服由於設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由於設計和施工的不協調而影響建設進度等弊病。建設項目工程總承包的意義並不在於總價包幹合同和交鑰匙，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工過程的緊密結合，以達到為建設項目增值的目的。應該指出，即使采用總價包幹的方式，稍大壹些的項目也難以用固定總價包幹，而多數采用變動總價合同。
34、建設物資指建築材料、建築構配件和設備。業主采購、承包商采購、指定供貨商
35、在國際上，民用建築項目工程總承包的多采用項目功能描述不采用項目構造描述
36、建設工程項目管理規劃是指導項目管理工作的綱領性文件，它從總體上和宏觀上對如下方面進行分析和描述：為什麽進行項目管理；需要作什麽工作；怎樣進行項目管理；誰作哪方面工作；什麽時候做哪些；總投資；總進度。《建設工程項目管理規範》把項目管理規範分為：項目管理規劃大綱和項目管理實施規劃兩類文件。37、建設工程項目管理規劃必須隨著情況的變化而進行動態調整。38、規劃大綱由組織的管理層或委托的項目管理單位編制，實施細則由項目經理組織39、編制項目管理規劃大綱遵循的程序：（1）明確項目目標（2）分析項目環境和條件（3）收集項目的有關資料和信息（4）確定項目管理組織模式、結構和職責（5）明確項目管理內容（6）編制項目目標計劃和資源計劃（7）匯總整理，報送審批
40、編制項目管理實施規劃遵循的程序（1）了解項目相關個方面的要求（2）分析項目條件和環境（3）熟悉相關法規和文件（4）組織編制（5）履行報批手續。41、施工組織設計是對施工活動實行科學管理的重要手段，具有戰略部署和戰術安排的雙重作用。基本內容：（1）工程概況（2）施工部署及施工方案（3）施工進度計劃（4）施工平面圖（5）主要技術經濟指標
42、根據施工組織設計編制的廣度、深度和作用不同，可分為：施工組織總設計；單位工程施工組織設計；分部（分項）工程施工組織設計
43、施工組織總設計主要內容：（1）工程概況（2）施工部署及核心工程的施工方案（3）全場性施工準備計劃（4）施工總進度計劃（5）各項資源需求計劃（6）全場性施工總平面圖（7）主要技術經濟指標
44、施工組織總設計的編制順序：收集資料—計算工程量—確定總體部署—擬定方案—編制總進度計劃—資源需求計劃—施工準備工作計劃—施工總平面圖設計—計算主要技術經濟指標，有些順序必須這樣，不可逆轉
45、項目目標的動態控制室項目管理最基本的方法論。項目目標動態控制的工作程序（1）目標分解（2）在項目實施過程中項目目標的動態控制：收集實際值—定期比較實際值與計劃值---如有偏差，采取糾偏措施進行糾偏（3）如有必要，進行目標調整。46、項目目標動態控制的核心是，在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發現項目目標偏離時采取糾偏措施：組織、管理、經濟、技術
48、投資的計劃值和實際值是相對的
49、堅持落實項目經理崗位責任制。項目經理崗位是保證工程項目建設質量、安全、工期的重要崗位。建築施工企業項目經理，是指受企業法定人代表委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建築施工企業法定代表人在工程項目上的代表人。
50、項目管理目標責任書應在實施前，由法定代表人或其授權人與項目經理協商制定。
51、項目經理應承擔安全和質量的責任：應建立以項目經理為首的生產經營管理系統，實行項目經理負責制。在施工中處於中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任。
52、資源管理包括人力資源管理（最重要）、材料管理、機械設備管理、技術管理和資金管理。項目資源管理的全過程包括項目資源計劃、配置、控制和處置。
53、項目人力資源管理的全過程包括項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制和項目人力資源管理考核。
54、風險指的是損失的不確定性。風險量反映不確定的損失程度和損失發生的概率。
55、風險類型：a組織風險如組織結構模式；工作流程組織；任務分工和管理職能分工；業主方人員的構成和能力；設計人員和監理工程師的能力；承包方管理人員和壹般技工的能力；施工機械操作人員的能力和經驗；損失控制和安全管理人員的資歷和能力等。b經濟與管理風險如宏觀和微觀經濟情況；工程資金供應的條件；合同風險；現場與公用防火設施的可靠性及其數量；事故防範措施和計劃；人身安全控制計劃；信息安全控制計劃等。c工程環境風險如自然災害；巖土地質和水文地質條件；氣象條件；引起火災和爆炸的因素等。d技術風險如工程勘測資料和有關文件；設計文件；施工方案；工程物資、工程機械。
56、項目風險管理的工作流程：（1）項目風險識別，包括收集與項目有關的信息；確定風險因素；編制項目風險識別報告（2）項目風險評估，包括利用已有數據資料和相關專業方法分析各種風險因素發生的概率；分析各種風險的損失量；根據以上確定各種風險的風險量和風險等級（3）項目風險響應（4）項目風險控制。
57、監理屬於國際上業主方項目管理範疇。特點：服務性、科學性、獨立性和公正性。59、施工驗收階段建設工程監理的主要任務：（1）督促和檢查施工單位及整理竣工文件和驗收資料，受理單位工程竣工驗收報告，並提出意見。（2）根據竣工報告，提出工程質量檢驗報告。（3）組織工程預驗收，參加業主組織的竣工驗收。
60、監理施工合同管理方面的工作：（1）擬定合同結構和合同制度，包括…….(2)協助業主擬定工程的各類合同條款，並參與商談（3）合同的執行情況的分析與跟蹤管理（4）協助業主處理與工程有關的索賠事宜及合同爭議事宜。
61、監理規劃由總監理工程師主持，專業監理工程師參加。（簽訂監理合同開始編制，技術負責人審核，第壹次會議報業主）監理實施細則由各專業工程師參與編制。
第二章，建設工程項目施工成本控制
1、成本管理責任體制應包括組織管理層和項目經理部。施工成本由直接和間接組成。
2、在保證工期和質量滿足要求的情況下，采取措施把成本控制在計劃範圍內，並進壹步尋求最大程度的節約，主要環節：施工成本預測、計劃、控制、核算、分析、考核
3、成本計劃是成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎。
4、施工成本計劃的指標，（1）成本計劃的數量指標，如：按子項匯總的工程項目計劃總成本指標；按分部匯總的各單位工程計劃成本指標；按人工、材料、機械等各主要生產要素計劃成本指標（2）成本計劃的質量指標，如施工項目總成本降低率（3）成本計劃的效益指標，如工程項目成本降低額
5、建設工程項目施工成本控制應貫穿於項目從投標階段開始直至竣工驗收的全過程，施工成本控制可分為事前控制、事中控制、和事後控制
6、施工成本核算包括兩個基本環節：計算出施工費用的實際發生額；計算出總成本和單位成本。施工成本壹般以單位工程為成本核算對象。形象進度、產值統計、實際成本歸集三同步，即三者的取值範圍應是壹致的。對竣工工程的成本核算，應區分為竣工工程現場成本（項目經理部）和竣工工程完全成本（企業財務部門）。
7、施工成本分析貫穿於施工成本的全過程。包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。成本偏差的控制，分析是關鍵，糾偏是核心。成本偏差分為局部成本偏差和累計成本偏差。成本管理責任體系的建立是其中最根本、最重要的基礎工作。局部成本偏差包括月度核算成本偏差、專業核算成本偏差以及分部分項作業成本偏差等。
8、施工成本管理的措施分為組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施
9、以施工成本降低額和施工成本降低率為成本考核的重要指標。
10、施工成本計劃，按其作用可分為：競爭性、指導性、實施性成本。施工預算和施工圖預算的區別：（1）編制依據不同，施工預算的編制是以施工定額為主要依據，施工圖預算的編制以預算定額為主要依據。（2）適用的範圍不同（3）發揮的作用不同，施工圖預算是投標報價的主要依據。11、施工成本計劃的編制以成本預測為基礎，關鍵是確定目標成本。施工成本的編制方式有：按施工成本組成、按項目組成、按工程進度編制。12、變更，提前14天書面通知承包人，承包人變更需工程師同意。
13、在編制網絡計劃時，應在充分考慮進度控制對項目劃分要求的同時，還要考慮確定施工成本支出計劃對項目劃分的要求，做到二者兼顧。分：時標網絡上按月編制的成本計劃；時間成本累積曲線S形（成本計劃值曲線）必然包絡在由全部工作都按最早開始時間開始和全部工作都按最遲必須開始時間開始的曲線所組成的“香蕉圖”內。
14、在發包人和承包人未能就工程變更的費用等方面達成協議時，項目監理機構應提出壹個暫定的價格，作為臨時支付工程款的依據。
15、《建設工程施工合同（示範文本）》變更合同價款的方式：a、合同已有按合同b、合同有類似價格，參照類似c、合同中無價格，由承包或發包人提出，經雙方確認執行。
16、《建設工程工程量清單計價規範》變更價款的確定方法：a、工程量清單漏項或設計變更引起的新的工程量清單項目，其相應綜合單價由承包人提出，發包人確認後作為結算依據。b、由於工程量清單有誤或設計變更引起工程量增減，屬合同約定幅度以內的，應執行原有的綜合單價；屬於合同約定幅度以外的，其增加部分的工程量或減少後剩余部分的工程量的綜合單價由承保人提出，經發包人確認後作為結算的依據。
17、結算方式：按月，竣工後壹次結算（12個月100萬以內）分段結算，其他方式
18、預付款性質是預支，承辦人應在到期後10天內發出預付通知，不預付的，可在14天後停工，按應付時起同期銀行貸款利率支付利息。工程預付款的扣回：a、等比率或等額扣款b、從未施工工程尚需的主要材料及構件的價值相當於工程預付款數額時扣回。T=P-M/N合同總額-預付款數額/主要材料構件比重。
19、工程進度款：主要涉及工程量的計算和單價的計算方法，a、采用可調工料單價法計算b、采用全費用綜合單價法計算，延期支付進度款從申請生效後按同期貸款利率。
20工程費用動態結算：按實際價格結算法、按主材計算價差、竣工調價系數法、調值公式法（動態結算公式法，即發包與承包簽訂合同明確規定的調值公式）
21、FIDIC工程支付的條件：質量合格是工程支付的必要條件；符合合同條件；變更項目必須有工程師的變更通知；支付金額必須大於期中支付證書規定的最小金額；承包人的工作使工程師滿意
22、工程量清單項目分為壹般項目、暫列金額和計日工作三種。壹般項目是指工程量清單中除暫列金額和計日工作以外的全部項目。暫列金額是指包括在合同中，按照工程師的指示可能全部或部分使用，或根本不予動用，沒有工程師的指示，承保人不能進行暫列金額項目的任何工作。計日工作壹般報價較高，施工中監理盡量少用。
23、工程費用支付程序：提出付款申請、工程師審核，編制其中付款證書、業主支付
24工程支付報表：月報表、竣工報表、最終報表和結算單、最終付款證書、履約證書
25、施工成本控制的依據包括：工程承包合同、施工成本計劃、進度報告、工程變更。施工成本控制步驟：比較、分析（核心，目的在於找出偏差原因）、預測、糾偏、檢查
26、施工成本的控制方法：（1）人工費實行“量價分離”（2）材料費同樣“量價分離”控制材料用量和材料價格，具體方法是定額控制、指標控制、計量控制、包幹控制（3）施工機械使用費的控制：減少閑置、避免窩工、避免停置、提高利用率。
27、分包費用控制：做好分包工程詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩定的分包關系網絡、加強施工驗收和分包結算等工作
28、贏得值法基本參數：已完預算費用BCWP，計劃預算費用BVWS，已完實際費用ACWP。評價指標：費用偏差CV：已完預算-已完實際；進度偏差SV：已完預算-計劃預算；費用績效指數CPI：已完預算/已完實際；進度績效指數SPI：已完預算/計劃預算
29、偏差分析常用的有橫道圖法、表格法和曲線法。橫道圖法具有形象、直觀、壹目了然等優點，但它反映的信息量少，壹般在項目的較高管理層應用。表格法是進行糾偏分析最常用的壹種方法，它靈活、適用性強，信息量大，表格處理可借助計算機。
30、在實際執行過程中，最理想的狀態是已完工作實際費用（ACWP）、計劃工作預算費用（BCWS）、已完工作預算費用（BCWP）三條曲線靠的很近、平穩上升，表示項目按預定計劃目標進行。如三條曲線離散度不斷增加，則可能發生關系項目成敗的重大問題。31、施工成本分析就是根據會計核算（主要是價值核算）、業務核算（業務核算的範圍比會計、統計核算要廣）、統計核算（計量尺度比會計寬，貨幣、實物或勞動量計量）
32、施工成本分析的基本方法：比較法、因素分析法、差額計算法、比率法。因素分析法又稱連環置換法。可以用來分析各種因素對成本的影響程度。差額計算法是因素分析法的壹種簡化形式。比率法分相關比率法、構成比率法和動態比率法，動態比率的計算，通常采用基期指數和環比指數兩種方法。33、分部分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎。方法是：預算成本、目標成本和實際成本的三算對比
34、月（季）成本分析是施工項目定期的、經常性的中間成本分析。年度成本分析、竣工成本的綜合分析
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