如何加強目標管理考核？

壹、目標管理法的理論基礎 \x0d\　　1、動機激發理論 \x0d\　　這個理論說明，當人產生某種需要未得到滿足時，會產生某種不安和緊張的心理狀態，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張的心理狀態就轉化為動機，推動人們從事某種活動，向目標邁進。當達到目標時，需要得到滿足，這時又會產生新的需要，使人們不斷地向新的目標前進。目標管理法就是遵循這壹原理，根據人們的需要設置目標，使企業目標與個人目標盡可能地結合，以激發動機進而引導人們的行為，去完成企業的整體目標。 \x0d\　　2、人性假設理論 \x0d\　　目標管理法把人看作是“社會人”，從“社會人”假設出發，要求管理人員對下級采取信任型的管理措施。也就是說，要把重點放在關心和了解人的需要上，提倡集體獎勵制度重於個人獎勵制度，培養和形成員工的歸屬感和整體感，實行參與式管理。 \x0d\　　3、授權理論 \x0d\　　如果目標定出後，上級不能根據目標需要，授予下級部門或者個人以相應的權力，那麽仍然不能達到“自主控制”、“自主管理”的目的，即使下級再有能力也難以順利完成既定的目標。因此，授權是提高目標管理效果的關鍵。 \x0d\　　二、目標管理法的推行程序 \x0d\　　推行目標管理法的流程如下所示： \x0d\　　1、企業經營環境調查 \x0d\　　這是企業目標確立的依據----目標確定得明確、合適與否，取決於企業管理人員對外部環境的評價是否準確，以及對內部環境的分析是否完整、透徹。外部環境可以分為總體環境和運營環境，前者包括政治環境、經濟環境、社會環境和技術環境，後者壹般考慮產業、競爭地位、市場需求、融資、勞動力等要素；內部環境則主要分析營銷功能、理財功能、生產經營及技術功能、人員功能和組織管理功能。 \x0d\　　2、初步在最高層設置目標 \x0d\　　在內外環境分析的基礎上，確定企業的宗旨或使命以及戰略目標。經營宗旨是企業管理人員對企業性質和活動特征的認識，是企業各項活動的最終依據，通常是壹個試圖抓住企業想要做的事的本質的文件，內容壹般包括企業的基本產品、市場和技術、經營目的、經營哲學和自我評價。戰略目標是企業經營宗旨的具體化，在企業整體的高度上告訴全體員工：如何運用本企業的資源，才能在最大限度地利用環境提供機會的同時，使環境對企業造成的威脅降到最低。 \x0d\　　3、設置部門和員工的目標 \x0d\　　在確保企業經營宗旨和戰略目標傳達給下級後，由上下級壹起工作來設置下屬人員的目標，經過可行性論證後，就作為部門和員工的工作目標。 \x0d\　　4、反復循環修訂 \x0d\　　目標的設置不僅是壹個連續的過程，也是壹個相互作用的過程。下級的目標可能會影響相應的組織結構和上級的目標，企業戰略和上級的目標也會影響下級的目標。從最高層開始確定目標再分派給下屬，或者從基層開始，都是不合適的。實際上，二者應以戰略目標為導向，在相互作用過程不斷反復循環地協調，最終趨於壹致。 \x0d\　　5、目標的實施 \x0d\　　企業的目標體系壹經確定，企業上下應該協調壹致，對自己所承諾的目標負責，把目標付諸實施。在這壹過程中，要做好準備工作，建立目標責任制，進行檢查和監督，並且及時地反饋信息和協調溝通。 \x0d\　　6、目標成果的評價 \x0d\　　這是要建立統壹的評價標準，評價各層次、各部門及個人目標的完成情況，從而確定獎懲以激勵員工，同時為下壹個目標管理循環打下良好的基礎。 \x0d\　　三、推行目標管理法應註意的問題 \x0d\　　首先，在目標表述上，應該註意以下幾個問題： \x0d\　　1、適應性。各個部門、員工的目標，應當與企業的經營宗旨和戰略目標相壹致，是使每個目標的實現都朝著企業總體任務的實現前進壹步。 \x0d\　　2、激勵性和可實現性。各項目標中規定的任務難度要高到讓部門和員工感到具有挑戰性，但又不能高得無法實現。當然，目標也不能低得令人失去興趣。 \x0d\　　3、易理解性。確定的目標，應該具有單壹的、明確的主題，明確希望取得的成果，不易產生誤解，容易被記住。 \x0d\　　4、可度量性。目標必須是可以跟蹤進展情況，讓每個人的工作與目標聯系在壹起。壹般來講，要盡量數量化，以便對目標的實施結果進行考核。 \x0d\　　5、時間性。目標必須明確具體地說明將在何時達到何種結果，明確完成目標的時間期限。 \x0d\　　6、周知性。要使目標能夠張貼、印發，供大家閱覽，讓目標眾所周知。 \x0d\　　其次，要以系統觀為指導，形成壹個有層次、多樣化的目標體系： \x0d\　　1、層次性。既有企業宗旨、戰略層次的目標，又有具體目標以及分公司、部門和單位目標，同時還要有個人目標。 \x0d\　　2、整體協調性。需要的是壹種互相支持的目標網絡，個人利益（目標）應當服從企業目標，短期目標要服從和服務於長期規劃。如果各種目標不能相互支持和相互聯結，甚至是相互幹擾，那將是壹場災難。 \x0d\　　3、多樣性。目標層次體系中的每個層次的具體目標應該是多種多樣的，從不同角度、側面***同促進企業整體目標的實現。 \x0d\　　4、靈活性。企業的外部環境和內部條件都是在不斷發展變化的，各項目標應當能夠隨著情況的變化而相應地調整。根據壹些企業的經驗，盡量減少副作用，同時能使目標具有靈活性的較好方法是不改變整個目標，而只是對目標的水平進行調整。 \x0d\　　四、對目標管理法的評價 \x0d\　　任何事物都是利弊兼備的，目標管理法也不例外。了解其利弊，目的在於興利革弊，把優勢盡可能充分地發揮，而將弱點抑制到最低限度。 \x0d\　　（壹）優點 \x0d\　　1、促成了管理的改進，使各項活動的目的性很明確。目標管理法迫使企業管理人員去考慮計劃的執行效果，而不僅僅是計劃本身。而且，有了壹套明確的目標，就有了控制的標準，同時也是評價各部門和各個個人績效的標準。 \x0d\　　2、有助於改進組織結構和職責分工。目標管理法要求盡可能把完成壹項組織目標的成果和責任劃歸壹個職位或部門。這條原則的實施，常常使我們發現組織的缺陷----授權不足與職責不清。此外，目標管理法是促進分權管理使組織具有彈性的最好辦法。 \x0d\　　3、能夠啟發自覺，激發員工的積極性，具有激勵作用。由於目標是商定的，員工明確了自己的工作在整體工作中的地位和作用，並且參與了討論和做出承諾，同時取得了授權和支持。通過目標和獎勵，將個人利益和企業利益緊密聯系在壹起，這時他不再是只聽從命令、等待指示的盲從的工作者，而是壹個可以自我控制的在壹個領域內施展才華的積極工作者。 \x0d\　　4、促進了意見交流，強調自我控制、自我調節，改善了人際關系。 \x0d\　　5、展開了有效的控制工作。壹套明確的可考核的目標，就是進行監控的最好指導。 \x0d\　　（二）弱點 \x0d\　　1、目標難以確定。真正可考核的目標是很難確定的，這其中需要做很多的研究和工作。 \x0d\　　2、對目標管理法的原理理解得不夠深刻。目標管理法的原理是建立在自我控制和自我指導的概念基礎上的，目的在於使管理人員成為內行。實踐中，管理人員對下屬進行解釋的過程中也發生了偏離。 \x0d\　　3、給予目標設置者的指導準則不夠。管理人員必須知道企業的戰略目標是什麽，以及他們自己的活動怎樣適應這些目標。如果企業的壹些目標含糊不清、不現實或不協調，那麽管理人員想同這些目標保持壹致，實際上是不可能的。 此外，目標管理法在推行過程中，往往強調短期目標，可能會損害企業的長期規劃的安排；片面追求目標的可考核性而過分使用定量目標，在不宜定量的領域也力圖使用數字，從而降低了目標的等級；管理人員在需要改動目標時猶豫不決，等等。總之，目標管理強調的是設置目標，期望以目標來促進員工的自我管理、自我控制，調動員工的積極性，激發員工的創造力，以期最終與企業融為壹體。同時，目標向來就是計劃工作和管理工作不可缺少的部分。因此，盡管推行目標管理存在某些危險和困難，它仍然成為當今世界上較為流行的壹種管理方法。