導語：小工廠怎麽管理?想做到質量有保證，管理好工廠，我給出以下十條經驗之談!
小工廠怎麽管理壹、忌言行不壹 只說不練
?言?是指相關文件或作業指導書之規定，?行?指具體操作。在產品的關鍵制程中，必須管制的制程參數或產品特性，我們必須要將之寫入作業指導書中，即?應該做到的要寫到?;接下來就是行，不落實可能造就品質的嚴重不符合，也違反了?寫到的要做到?這壹準則。而在非關鍵過程中，?言行不壹?的錯誤通常體現為：沒必要寫的卻寫了，寫了卻又沒落實或沒必要也沒辦法落實，總之是?言行不壹，只說不練?。?走出實驗實，沒有高科技，只有執行的紀律。?要避免這種問題的發生，壹方面要端正執行者的觀念，嚴格按照標準書的要求作業，避免重覆制造問題;另壹方面，標準書的制訂單位，也應該依照實際不斷檢討和完善我們的?相關程式或作業指導書?，使之更利於指導作業，預防品質問題的發生。
二、 只做不記
主要是指工作人員在工作過程中不註意記錄或不註意保存?原始記錄?。這樣做也許壹兩天沒什麽問題，可以憑著記憶去處理壹些問題，但壹個星期或壹個月過去後，我們很難再回憶起，至於做的好壞程度就更加無法判定。所謂好記憶不如爛筆頭，講的就是這個道理。企業要進步，需要借鑒以前成功或失敗的經驗，需要做持續改善檢討，沒有了這些記錄，要去談借鑒，談檢討，談改善等就缺乏了基礎，只能是空談，堅持要去談去做的也只能是玩形式。
三、 用行政命令代替程式
用行政指令代替既定的程式，其做法源於某些負責人對工作程式實質理解不夠。這種行為久而久之會逐漸使品質體系運作日趨困難，最終導致品質體系的?名存實亡?。錯誤發生時，當事人往往還會振振有詞：?這些規定太爛，束縛了我們的運作?等等，甚或以壹言行政命令來取代系統規定：?就這樣了，我說了還不能算於是驚動了主管的部屬很惶恐，此事看起來不太妥與系統規定不符，但迫於主管的壓力只好照做。品質系統作為壹種規範，對於保證公司的正常運作、各單位的溝通協作順暢的重要性不言而喻。至此被壹言而廢，上行下效，很快系統就會?名存實亡?，陷入混亂狀態。
正確的作法是：作為主管應為部屬樹立按程式作業的標竿，並協助指導對不合理之處進行檢討修訂，如此品質系統的作業才會進入壹種良性循環。
四、 忌隨意性強
主要是指隨便改變操作程式，而不經過相關部門的同意和簽發變更通知單。這種現象常發生在工程文件或圖面制作人員身上，其結果是：因無預知，相關單位機能有時難以或無法協調配合作業，造成產品品質的波動，破壞生產過程的穩定性和連續性。他們這樣做的原因主要有以下三個方面：a.來自主管人員的錯誤示範;b.該員或其身邊同事類似錯誤沒有得到主管的及時糾正;c.作業者對相關程式不了解或認識不清。因這些錯誤導致的結果不容忽視，所以我們必須從根源著手?底清除這種人為隱患!五、 忌概念模糊
對概念認知不清，導致工作出現偏差的現象，也是阻礙品質體系有效運作的壹種因素。品質體系強調檢討與改善，在內審中時常會發現某些部門在執行相關程式文件時理解不夠或圖省事，錯誤地把?甲?當成?乙?，以至於無法找到問題產生的真因，問題得不到有效改善。例如，發生品質問題，很多主管喜歡用?品質問題?來模糊的描述它，導致品質保證部門的人去窮折騰，而相關部門甚至連配合都懶得動。如果我們能弄清品質概念，學會用?出處?來為問題命名，如供應商問題、制造問題、設計問題等等，應該可以有助於避免?品質保證部門的人員常被責成去解決壹些非他們所能控制的問題?;實際上，概念模糊除影響我們的工作效率外，更是真因的幫兇。解決它需三頭並進：主管註意避免出現錯誤暗示及註重引導釋疑，端正觀念;組織提供必要的訓練，拓寬員工的知識面;個人則要積極參訓並動學好問。
六、 忌對品質講前提
對品質講前提的現象通常發生在組織面臨交貨壓力或產品俏銷時，認為?反正現在客戶等著要我們的產品，品質放松壹點不會有問題?。也許在當時客戶不會抱怨我們，可怕也就可怕在這裏，正因為我們的產品很俏，有很多客戶在使用，如果發生品質問題我們也許不知，但客戶卻很清楚，這就如同在為公司做負面宣傳：恃寵而驕，有錯不改。賣得越多影響也越壞，壹旦競爭對手此時殺入，後果不堪設想，所以不論在什麽時候，對品質談條件都是不合適的。
七、 忌以偏概全
以片面的事實作為基礎或因個案的成功而得出結論，不願再做更多的實際驗證，甚至因此而堅持認為該結論或規定之正確性，即使有人建議修改也不做檢討。發生這樣的錯誤壹方面與組織文化或工作習慣有關;另壹方面主要是作業者本身對事物的認知有限。
八、 忌系統與組織脫節
壹日偶聽某公司品管主管高談?品質理念?，曰：?壹個從事品質工作的.人如果功力夠深，經驗夠豐富，即使公司處於組織整合變動時期，他壹樣可以成功推行品質系統並獲得認證?這段話讓我想了很久，表面上看來很有道理，事實上拿證書或許可以做到，但如果要說成功推行品質系統則不大可能，成功的系統運作希望至少要能達成如下作用：
a.每項工作怎樣做都規定得很明確具體，便於檢查，真正做到了事事有人負責、有章可依、有據可查;
b.發生了事情，很清楚應該由誰來處理，不至互相扯皮;
c.無論總經理是否在公司，各項工作都有人負責，井井有條地進行;
d.嚴格對分包商進行控制後，進貨質量有了很大改進，堵住了不少漏洞。
試想，壹個脫離具體組織，也即與實際組織模式和形態無法掛鉤(因在整合，尚無組織可掛)的品質體系，如何能達成以上效應，如何去提升組織戰鬥力，又從哪裏去談成功?!我想要非要說成功，最多也只能算是表面上的。
九、 忌過分依賴於系統稽核
曾經聽說有位從事品保工作多年的資深人員在稽核其供應商時，查看某產品的品質履歷，發現履歷存在壹些問題，據此當場對其供應商作出結論：?為什麽妳們的內部稽核不能發現，明顯存在問題，須加強內部稽核?且不說?所有稽核采用的都是抽樣方式?，單從其產生的結果看這個結論顯得很輕率或不夠專業，因為它會讓被稽核的供應商喪失壹次尋找真因並做改善的機會，並可能因此而產生誤解：品質系統作業是依靠內部稽核來實現的!但系統決不是依靠內部稽核能實現的，系統運作與維護是日常工作的點滴積累，需要組織內全體成員在日常工作中自覺按系統規定去作業，並能堅持自我稽核;同時除我們的品質保證人員外，作為單位主管，也應該按系統要求去稽核部屬的工作，如此方能真正做到全員參與，落實系統作業。而內部稽核是我們維護系統的手段之壹，我們不能過分依賴於它，包括它的結論。
十、 忌品質就是品管的事
壹旦發生品質問題，很多人都會認為這是品管部門的責任，從某種意義上說這是對品質無知的表現。就從產品的品質來說，相信大家都知道，產品的實現過程環環相扣，牽壹發而動全身。換句話說，企業產品的品質，從開發立案，到產品設計審查、驗證，制程設計、驗證，到量試，大量生產，甚至於采購，任何壹個地方或個人出了問題，都會影響到產品的品質，所以，要做好品管的工作，企業壹定要走向全員品管，讓大家包括供應商，壹齊來參與和重視，這樣品質才會做得好，也因此有人這樣說：產品是設計出來的，是制造出來的，是采購出來的
總之，通過了ISO9000體系認證並不能證明企業品質管理十全十美，也不代表企業的產品品質無可挑剔，它僅僅是企業達到了國際標準要求的最低起點的壹個證明。它有很好的思想，強調滿足客戶要求，提供了壹個?以客戶為中心?的經營理念，使企業更加貼近市場;提倡系統化規範化的管理模式，提倡部門間的團隊合作。要貫?它的精髓，讓品質體系得到有效運作，必須主管參與進來(而不僅僅是支援)，堅持全員按要求落實執行，通過日常稽核、內部稽核和管理評審加強監督檢查，發現問題及時處理，並避免壹些人為的、隨意性的規定;也只有這樣才能使企業管理逐步達到合理化、制度化、透明化，才能對企業的經營發展產生莫大助益。