導語：組織中的壹個管理者要同五種力量打交道：上級、下級、外部人、內部的人、自己。與這些力量的良性合作要求管理者的智慧能夠產生五種力量：對上具有追隨力，對下具有領導力，對外具有影響力，對內具有執行力，對自己具有平衡力。這五個力構成管理者的核心能力。下面是我整理的管理者的五項修煉，歡迎閱覽。
對上級：追隨力
追隨力：積極主動的意願。
權力如水，水從高處流往低處，權力也是從高處流往低處的。當瀑布水流傾瀉的時候，妳不伸手接水水不會流到妳的手裏。當人們普遍樂於做領導者而學習領導力的時候，他們忘記了壹個關鍵問題：領導者的權力來自哪裏？領導者的權力主要來自兩方面——崗位權力和個人權力。而這兩項權力都主要依靠上級的安排和賦予。如果妳不進入現在的權力鏈條，不可能分配給妳權力，也就不可能成為有實質性權力的領導者。所以，要想獲得崗位權力，首先要對上級有追隨力，做個有效的追隨者，然後才有被賦予權力的機會。即做領導者之前先做追隨者，獲得權力之前需要先追隨權力。
領導者成就追隨者，追隨者成就領導者。追隨者在成就領導者的同時，自己也是厚積薄發、成就自我的壹種修煉。
對領導的追隨能夠幫助組織完成好預定的目標，也能夠促進管理者學習與提高。追隨者要有追隨力，優秀的領導者需要優秀的追隨者，偉大的追隨者成就偉大的領導者。牛根生之所以迅速締造了蒙牛公司，就是因為有幾百個鐵桿追隨者。史玉柱當年搞巨人大廈失敗，後來又成了壹條好漢，也是因為有幾個鐵桿追隨者樂於跟他上刀山下火海。這些追隨者後來都成為了組織中主要的領導者。
對下級：領導力
領導力：帶領別人跟自己來的能力。
領導力現在已經有260個定義了。我們的解釋，領導力就是帶領別人跟自己來的能力。能夠帶領自己跟自己來叫做個人自我領導力，帶領幾個人跟自己來叫做團隊領導力，帶領幾個團隊跟自己來的能力叫做組織領導力，帶領全地球人跟自己來的能力叫做全球領導力。無論管理者計劃得多麽天衣無縫，下級的實施效果無疑才是成敗的關鍵。有效的管理者能夠了解並預測成員的行為，對團隊成員進行協調和指導，以實現***同的目標。在這壹過程中，管理者領導力的高低決定著達成目標的效果。
掌舵聯想27年的柳傳誌認為自己能夠成大事的原因之壹，就是他掌握了以“建班子，定戰略，帶隊伍”為主要內容的“管理三要素”。在和下級交往時，他認為要部下相信上級，還要有具體辦法，通過實踐證明上級的辦法是對的。柳傳誌跟下級交往，決定事情怎麽辦有三個原則：下級提出的想法，他自己想不清楚時，肯定按照下級的想法做。當他和下級都有想法，分不清誰對誰錯，發生爭執的時候，他會按下級說的做，但要把他的忠告告訴下級，最後要找後賬，成敗要有總結。若下級做對了，表揚、承認，他再反思當初為什麽要那麽做。若下級做錯了，必須向柳傳誌解釋明白，當初為什麽不按他說的做，他的話下級為什麽不認真考慮。第三種情況是，當他把事想清楚了，就堅決地按照他想的做。這就是對下級具有領導力的表現，濃縮和展現了優秀企業家的卓越領導力。這種工作方式，能夠在團隊中建立威信，贏得屬下心悅誠服的追隨。有了追隨者才有領導者，獲得追隨者的能力就叫做領導力。
對組織外部：影響力
影響力：改變別人態度的能力。
態度的心理結構有三部分構成：認知、情感、意向行為。企業的生存、發展離不開與外部環境的依存和交互作用，這種互動的過程也是企業與外部環境不斷適應的過程。管理者通過語言、口碑、信息、文章、網絡等路徑對外界產生影響。除了影響熟人，還影響陌生人，他們可能是顧客、供應商等各種利益相關者。壹個管理者向外界傳遞的影響力有兩種——個人形象和組織形象。因為壹個人不僅代表自己，還代表某個組織或地區、國家的形象，所以管理者要有責任感地實施影響力，要努力使自己釋放的信息對外界產生良好的印象，即註意“印象管理”。管理者對外部環境的操控能力實際上就是對外部的影響力，影響力越大，管理者在處理具體問題時取得的效果就越好，反之亦然。
對組織內部：執行力
執行力：把思想變行動的能力。
執行力的構成=能力×心態。執行力的具體創作就是PDCA（plan， do， check， action，即戴明質量環）。執行是把思想變行動，執行力就是把思想變行動的能力，實現目標的能力。領導者希望是員工把自己的思想變成員工的行動，但是員工只會把自己的思想變成自己的行動。所以要求領導者能夠把自己的思想裝入員工的大腦。執行力是個非常不精確的概念，包含溝通、協調、說服、妥協、激勵和關系等等。對組織內部，管理者不僅要制定策略和下達指示傳遞信息，更重要的`是必須具備較強的執行力。執行力既反映了企業的整體素質，也反映出管理者的角色定位。有執行力的管理者，能夠積極主動全力以赴地把傳遞到自己這裏的指令不折不扣地貫徹下去，他們辦事“沒有任何借口”。
對自己：平衡力
平衡力：不偏不倚的能力。
要求領導者能夠實現利益相關人的訴求平衡，現在與未來平衡，家庭與工作平衡，事業與健康平衡，理性與感性平衡。個人情緒管理上達到中庸，不過也無不及，“哀而不傷，樂而不淫”（論語），面對矛盾的事情和自己做出的決策，不偏激，內心不糾結、不矛盾。
壹個人同組織的關系就是磚塊和墻壁的關系。組織是壹面墻，壹個人就是壹塊磚，既有來自上、下磚塊的壓力，也有來自左右磚塊的擠壓。如何做好壹塊磚？這就需要管理者內心的平衡。因此，管理者要學會平衡上級和下級、內部和外部、家庭和事業，還要平衡工作和夢想等等，要力爭達到智慧與利潤、遠見與生存、溫和與強硬相輔相成的思想境界。陽光心態是獲得平衡力的最好路徑。
五力齊發動態平衡
由於力是矢量，所以在發力的時候發力者都希望自己獲得博弈優勢。誰的力量更強，誰便在力的合成中占有優勢地位。如果領導者強則要求下屬有追隨力，如果下級強則要求下級能夠修正和補充上級不完善的思想。下級補充上級思想的目的是使得組織更加穩健地生存和發展，這時候下屬和領導者的目標是壹致的，下屬追隨的是領導者的目標，這時候下屬表現出的還是追隨力。領導者不必為了面子而不願意接受下級的建議。
追隨力使得自己向上，與上級保持壹致。如果壹個中層領導者過於同本部門抱團抵制來自上級的指令，這個領導力將使得領導者在上級那裏減少信任，不利於他的升遷。但是其手下的員工喜歡他。所以這個領導者要會平衡自己的領導力和追隨力。
所以，追隨力、領導力、影響力、執行力和平衡力之間是動態平衡的關系，不能孤立地去鍛煉和提升某項能力，而是要相輔相成，做到內外兼修、五力齊發、缺壹不可。對同壹個組織、不同管理層級的管理者來說，五力之間的比重是不同的——高層管理者對下級的領導力要大於對上級的追隨力，對外部的影響力要大於對內部的執行力；低層管理者的情況則恰恰相反。同壹個管理者在組織發展的不同時期，還要根據當時的外部大環境來協調五力，面對不同群體時，展示的五力重點也不同。
追隨力、領導力、影響力、執行力和平衡力之間是相互促進，又相互制約的。這正證實了壹個常理：壹個人的能量是有限的，很難做到五種力量都很強，而且當某壹種力量過強時，勢必會影響其他力量的發揮和提升。也正是由於這種關系，才維持了管理系統的協調、平衡和擴張，並且形成了管理者個人核心能力的動態性。如何協調好五種力量對於管理者創造“附加價值”起著決定性作用。這就需要管理者提高個人修養，不斷提升駕馭五種力量的能力。