“1”：抓好壹個人——總經理：主要是采取“配、幫、督”，首先是配好稱職的總經理，從瑞碧公司調整總經理前後的對比說明總經理的稱職與否之重要。其次是支持和幫助總經理的工作，對內對外樹立和強化總經理的權威，解決總經理遇到的各種困難，使總經理充滿自信、充滿激情地開展工作。第三是監督考核總經理。在幫助和支持總經理開展工作的同時，對總經理的財權要接受集團財務審計部的監督，對用人權要接受集團行政人事部的監督，對總經理的工作行程和工作線路要接受總裁的監督。通過這三個步驟使總經理既能感覺到集團對他們工作的幫助和支持，同時也感覺到集團的監督和壓力。
“2”：管好兩個要素——人和錢：在設計集團和子公司管理權限與分工時，對經營事權采取適度下放，但對人權和財權采取適度集中，其中對人事方面的中層以上幹部任免、內部機構設置、人員編制、工資總額等必須經集團審批，對財務方面的財務經理任免、財務制度修改、資金使用權限、對外拆借資金等必須經集團審批。
“3” 建設和完善三個體系——業務經營管理體系和財務審計管理體系以及行政人事管理體系：通過建立三個體系規範和引導經營和管理活動，其中業務經營管理體系主要包括經營計劃管理系統、產品研發管理系統、產品生產加工管理系統、市場銷售管理系統、售後服務管理系統、業務流程管理系統；財務審計管理體系主要包括財務信息集中化管理系統、財務人員派駐制管理系統、 融資資源集中管理系統、財務開支分級授權管理系統、財務預算和分析檢查管理系統、審計監督管理系統；行政人事管理體系主要包括集團年、季、月、周會議決策系統、總裁和總經理行政指揮系統、行政命令信息傳達和反饋系統、員工招聘管理系統、員工薪酬福利管理系統、員工培訓教育管理系統、 績效考核管理系統、企業外部宣傳系統、企業內部文化系統。
“2” 明確集團和子公司兩個經營分工——集團負責資產經營，子公司負責產品經營。集團負責以籌資、投資、受益分配為主要內容的資產經營，通過債務融資和股權融資等方式向政府、機構、個人籌集資金，並采取兼並、上市、出售等手段在資本市場實現子公司企業價值最大化。子公司負責以研發、生產、銷售為主要內容的產品經營， 通過品牌營銷和產品營銷等手段在產品市場使公司有形資產和無形資產價值最大化，為集團資產經營提供依據和題材。
“3” 解決子公司三大模式——盈利模式、商業模式、管理模式。集團必須首先為子公司確定盈利模式即賺取哪類財富，在賺取政府的投資和補貼、爭取銀行貸款、爭取機構投資、爭取市場銷售收入等能給企業帶來現金流的渠道做出選擇，明確企業的經營方向和經營定位。其次，根據選定的盈利模式，策劃和設計能夠達到和實現盈利模式的商業操作模式。最後，根據確定的商業模式設計和選定管理模式。
通過嘗試得出，抓好“1”個人——總經理，等於抓住經營和管理工作的龍頭，管好“2”各要素——錢和人，等於牽動了經營和管理工作的神經，建設好“3”個體系，等於為改善經營提高管理做好了系統配套。 明確了“2”個經營分工——資產經營和產品經營，等於為集團和子公司明確了經營重點。 確立了“3”大模式——盈利模式和商業模式以及管理模式，等於為子公司明確了經營定位，指明了經營方向和經營路線。