薪酬管理是人力資源管理作業活動的重要組成部分，其作用不僅體現在人力資源管理內部，對於整體組織管理也具有重要意義，尤其體現在薪酬水平上。
(壹)薪酬管理對整體組織管理的作用
1、薪酬管理是管理者人本管理思想的重要體現
薪酬是勞動者提供勞動的回報，是對勞動者各種勞動消耗的補償，因此薪酬水平既是對勞動者勞動力價值的肯定，也直接影響著勞動者的生活水平。所謂以人為本的管理思想就是要尊重人力資本所有者的需要，解除其後顧之憂，很難想象壹個組織提倡以人為本，其薪酬制度卻不能保證員工基本生活水平。在我國物質生活水平日益提高的今天，管理者不僅要保證其員工基本生活，更要適應社會和個人的全方位發展，提供更全面的生活保障，建立起適應國民經濟發展水平的薪制度。
2、薪酬戰略是組織的基本戰略之壹
壹個組織有許多子戰略，例如市場戰略、技術戰略、人才戰略等，其中的薪酬戰略是人才戰略的最重要組成部分，因而也是壹個組織的基本戰略之壹。壹個優秀的薪酬戰略應對組織起到四個作用：
(1)吸引優秀的人才加盟;
(2)保留核心骨幹員工;
(3)突出組織的重點業務與重點崗位;
(4)保證組織總體戰略的實現。
3、薪酬管理影響著組織的贏利能力
薪酬對於勞動者來說是報酬，對於組織來講也意味著成本。雖然現代的人力資源管理理念不能簡單地以成本角度來看待薪酬，但保持先進的勞動生產率，有效地控制人工成本，發揮既定薪酬的最大作用，對於增加組織利潤，增強組織贏利能力進而提高競爭力無疑作用是直接的。
(二)薪酬管理與其他人力資源管理環節的關系
由於現代人力資源管理的整體性特征，薪酬管理與其他人力資源管理環節同樣具有密切的聯系，董克用和葉向峰認為主要關系如下：
1、薪酬管理與工作分析的關系。
工作分析是薪酬設計的基礎，尤其對於崗位工資制來說，更是建立內部公平薪酬體系的必備前提。工作分析所形成的崗位說明書是進行工作評價確定薪酬等級的依據，工作評價信息大都來自崗位說明書的內容。即使在新的技能工資體系中，工作分析仍然具有重要的意義，因為評價員工所具備的技能，仍然要以他們從事的工作為基礎來進行。
2、薪酬管理與人力資源規劃的關系。
薪酬管理與人力資源規劃的關系主要體現在人力資源供需平衡方面，薪酬政策的變動是改變內部人力資源供給的重要手段，例如提高加班工資的額度，可以促使員工增加加班時間，從而增加人力資源供給量，當然這需要對正常工作時間的工作嚴格加以控制。
3、薪酬管理與招聘錄用的關系。
薪酬管理對招聘錄用工作有著重要的影響，薪酬是員工選擇工作時考慮的重要因素之壹，較高的薪酬水平有利於吸引大量應聘者，從而提高招聘的效果。此外，招聘錄用也會對薪酬管理產生影響，錄用人員的數量和結構是決定組織薪酬總額增加的主要因素。
4、薪酬管理與績效管理的關系。
薪酬管理和績效管理之間是壹種互動的關系。壹方面，績效管理是薪酬管理的基礎之壹，激勵薪酬的實施需要對員工的績效做出準確的評價;另壹方面，針對員工的績效表現及時地給予不同的激勵薪酬，也有助於增強激勵的效果，確保績效管理的約束性。
5、薪酬管理與員工關系管理的關系。
在組織的勞動關系中，薪酬是最主要的問題之壹，勞動爭議也往往是由薪酬問題引起的，因此，有效的薪酬管理能夠減少勞動糾紛，建立和諧的勞動關系。此外，薪酬管理也有助於塑造良好的組織文化，維護穩定的勞動關系。
薪酬管理的誤區
1、高估作為壹種獨立系統存在的薪酬的作用。
從總體管理流程來看，薪酬管理屬於企業人力資源管理的壹個末端環節，它位於壹系列人力資源管理職能之後，尤其是在職位分析與評價以及績效管理等完成之後才能得到的壹個結果。但是，薪酬管理的作用絕不僅僅是“分蛋糕”或者是論功行賞，薪酬分配本身既是壹種結果，同時也是壹種過程。進而言之，薪酬系統本身所規定的分配方式、分配基準、分配規則以及最終的分配結果，會反過來對進入價值創造過程的人的來源以及價值創造過程本身產生影響。也就是說，薪酬分配的過程及其結果所傳遞的信息有可能會導致員工有更高的工作熱情、更強烈的學習與創新的願望，也有可能導致員工工作懶散、缺乏學習與進取的動力。
目前，我國相當壹部分企業將薪酬當做對員工進行激勵的唯壹手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫，只要工資高，壹切都好辦;只要支付了足夠的薪水，企業在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩，比如更容易招聘到壹流的員工，員工更不容易離職，以及更便於向員工施加努力工作的壓力等等。在這些企業中，薪酬往往成為企業激勵員工的壹個撒手銅，加薪成為解決人的問題的壹種最得心應手的手段。
根據赫茲伯格的雙因素理論，薪酬主要屬於壹種保健因素而非激勵因素。即高的薪酬水平可能會保證員工不會產生不滿感，但是並不能自然導致員工產生滿意感。事實上，這種情況在我國許多企業員工尤其是那些受教育水平較高的人身上體現得非常充分。勞動力市場上很多人為了個人的能力發揮，以及尋求適應自己的企業文化和領導風格而辭去高薪酬的工作，寧願接受薪酬水平稍微低壹些的工作。事實上，很多時候，當員工抱怨對於企業的薪酬水平不滿時，真正的原因並不壹定是薪酬本身有問題，很可能是員工對於企業人力資源管理系統的其他方面有意見，只不過是借薪酬說事罷了。這時，加薪僅僅是對員工在其他方面不滿所導致的心理損失提供壹種補償，卻絲毫不會產生企業所期望的激勵效果。
2、薪酬結構零散，基本薪酬的決定基礎混亂。
從我國很多企業的工資表上，妳都能看到多達五六項、七八項甚至十幾項的工資構成，看上去甚是復雜。究其原因，就在於許多企業的薪酬體系設計是壹種機械式的設計思路，認為薪酬中應當體現的某種因素比如崗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活費用等等，都必須在薪酬結構中單獨設立這麽壹個板塊。事實上，很多時候，企業的薪酬構成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現，因為既然妳單獨設立壹個薪酬項目，那麽大家必然要多多少少都拿壹點。不僅如此，薪酬構成板塊過多還會造成另外壹個不利的後果，這就是，員工的薪酬水平高低到底取決於什麽變得模糊了。員工既不清楚決定自己的工資與他人的差異主要是什麽原因造成的，也不清楚自己怎樣能夠通過個人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業的薪酬系統鼓勵什麽，與企業的戰略之間是壹個什麽樣的關系。
從我國企業的實際狀況來看，對於管理類、事務類以及生產類的員工來說，以職位為基礎的基本薪酬決定方式起碼在現階段是比較適用的。但是，需要指出的壹點是，即使是在我國壹些明確實行了崗位工資的企業中，在崗位的界定和評價方面仍然存在很多誤區。在我國的許多企業中，作為基本薪酬決定依據的與其說是崗位，不如說是行政級別或者是人員類別，而不是真正意義上的經過分析和評價之後確定的崗位。比如說，很多企業的部門經理都拿基本相同的薪酬，理由是他們屬於同壹類崗位，但事實上，不同部門經理所承受的壓力以及對企業戰略目標的貢獻差異非常大，妳可以說他們是在同壹個行政級別上，卻不能說他們屬於同壹個等級的崗位。對壹些規模較大的電信企業以及保險企業中進行實際量化職位評價的結果表明，不同的部門經理職位通常可以被劃分為三到四個不同的崗位等級。
對企業來說，對技術類人員實行以技能為基礎的基本薪酬決定方式，可能是比較合理也比較有利的。只不過在實行技能工資制的情況下，企業必須制定出明確的技能等級評價以及再評價的方案，而不能搞成變相的論資排輩。目前我國企業單純依賴國家的職稱評定系統來界定技術類人員技能等級的做法，已經遠遠適應不了人力資源管理的需要，企業必須自行研究制定適用於本企業技能資格的等級標準，並定期進行評價和重新評價，這樣才能保證技能工資制真正落到實處。
3、薪酬系統的激勵手段單壹，激勵效果較差。
在基本薪酬差距壹定的情況下，薪酬對於員工的激勵主要取決於兩大主要工具，壹個工具是績效加薪，另外壹個工具是獎金的發放。所謂績效加薪，就是在員工現有基本薪酬的基礎上，參考市場薪酬水平，同時主要根據員工的績效評價結果(有時還要考慮員工所在部門的業績以及整個公司的業績)來增加員工的基本薪酬的落千丈壹種做法。獎金也是壹個主要與員工個人的績效相關的現金獎勵。但是兩者之間存在壹個具有較大差異的特征：績效加薪會導致員工的基本薪酬不斷提高，而獎金則大多屬於壹次性支付的性質，獎金的發放並不改變員工的基本薪酬水平口績效加薪具有壹種剛性特點，盡管每次加薪的幅度往往不大，但是久而久之就可能導致企業在不知不覺中，將員工的基本薪酬提高到對成本構成較大壓力的地步。而與此同時，這種日積月累式的加薪也漸漸被員工們看成壹種理所當然的既得權利，而不是壹種激勵性的力量。因此，企業可以在績效優異時支付較高水平的獎金，而在績效不佳時適當控制獎金的發放，從而適當控制成本。
當前，在我國許多企業中，生產工人的薪酬制度相對來說變得越來越合理，越來越接近市場的要求，但是對於管理類、事務類、技術類以及壹些營銷類員工的薪酬體系設計卻仍然有著濃厚的傳統的計劃經濟體制的色彩。許多企業喊了很久要拉開企業內部的收入分配差距，但實際上卻往往是雷聲大，雨點小。我們知道，員工的收入差距，壹方面應當取決於員工所從事的工作本身在企業中的重要程度以及外部市場的狀況，另壹方面還取決於員工在當前工作崗位上的實際工作業績。
薪酬管理作用與重要性 篇2摘要 ：薪酬管理是企業管理中壹個重要工具。要想發揮它對員工的有效激勵作用，則需要企業建立與之相配套的管理體系。績效薪酬管理通過對薪酬的水平、結構等進行合理的配置，可以達到充分發揮員工的`積極性、提高員工的滿意度和認可度、實現企業的可持續發展的目的。
關鍵詞 ：績效薪酬；激勵；現代企業管理
傳統的薪酬管理僅有物質報酬的單壹屬性，對被管理者其他方面的需求關註點很低，員工容易忽略企業與自身***同發展、***同成長的過程，僅僅為了每月完成任務而工作，不利於更好的激勵員工。現代企業管理的薪酬體系設立的最關鍵理念之壹就是引導員工從“我去工作”改變為“我要工作”。因此，績效薪酬管理這壹模式被越來越多的企業所應用，效果也是很明顯的。績效薪酬管理不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。我們這裏所說的薪酬已經不再是簡單的壹種價格表現，它除了包括工資、獎金、福利、補貼、股權等具體形式以外，也包括個人認同感、價值感、人文環境、學習成長等非物質的條件和機會等。
壹、經濟性報酬
在企業的薪酬管理實際工作中，這類薪酬的設計是最典型，也是最主要的工作。主要分工資、獎金、福利和補貼四個方面。
1.工資
只要員工與企業簽訂了勞動關系合同，還在企業中正常就業，即可享受基本工資。該工資應該根據不同的崗位進行設置，通過崗位說明書的描述，對不同難度的崗位進行檔次劃分，具體級別由企業管理者自行決定。
2.獎金
獎金是對員工激勵性質的薪酬表現之壹，我們說的績效薪酬管理也主要是針對此項內容。為了吸引和保留員工，激勵員工達到組織所期望的行為方式，需要設計壹套有效的績效薪酬管理系統。
3.福利
福利主要包括保險（養老保險、工傷保險、醫療保險、失業保險、生育保險、住房公積金）、帶薪休假、免費食堂、洗浴等項目。這類屬於全員均可享受的福利能夠有效的凝聚員工的企業向心力，也是企業向其他人才拋出橄欖枝的亮點之壹。
4.補貼
補貼是對某些員工的特殊待遇方面的薪酬補充，比如高溫津貼、出差差旅補貼、女職工福利補貼、夜班補貼等。
二、非經濟性報酬
1.培訓與開發
培訓與開發是企業幫助員工儲備完成現有工作和未來工作的知識、能力的壹種很重要的方法。它的最終目的也是為了提升組織的整體績效，因此和績效薪酬管理也是密不可分，相互促進的壹種方法。
2.晉升機會
通過對績效薪酬壹定階段的觀察，可以看出候選人的任職情況、完成情況、工作職位的匹配程度等內容，為企業選拔後備幹部、傑出技術能手等提供了客觀的評價，有利於組織的發展和效率的提高。
3.內心滿足感
員工在壹個企業中的成長還需要人文關懷、成就感、挑戰感、個人價值實現等感官性的滿足感。薪酬具有剛性，易升難降。即使薪酬總量不變，由於構成比例不同，企業總體薪酬的剛性也就不壹樣，對企業的財務負擔的影響也會不壹樣。因此在企業管理中，績效薪酬的設計合理性至關重要。績效薪酬的核心就是員工績效水平隨個人、團隊或組織績效的變化而變化。在績效設計上可以采取以崗定薪的思路，實現薪酬與崗位價值的關聯掛鉤。首先需要進行工作分析，通過崗位說明書描述出不同崗位的責任大小、復雜程度、自由度、權利責任等，讓員工了解到工作難度，也對績效薪酬的區別級別作出前提性分類。另外就是通過員工談話、組織分析等壹系列溝通方式，尋求合理績效薪酬的設計方式。每月完成既定工作後由專業人員進行績效打分，通過數字量化、直觀的體現出員工業績完成情況並支付相應的薪酬。績效薪酬制度的優點主要體現在以下幾個方面：
（1）具有明確的向導性
在績效薪酬管理中，績效考核表中的各項具體的指標項目、計劃值、目標值、權限、比重等指標明確的顯示了企業需要員工完成的工作類型和工作結果。員工可清楚自己完成的工作所處的檔次，做到心中有數，考核也有理有據。
（2）具有有效的激勵性
員工通過自己的努力工作取得相應的業績和所獲得的報酬。在同壹個工作小組或相同的工作崗位上，當不同的員工績效考核成績有壹定梯度的顯現時，對比也就會變的十分明顯。通過獎勵先進考核落後的經濟處罰，對員工的工作積極性也會予以有效的激勵。
（3）節約企業運行成本
績效薪酬的本質是壹種浮動性薪酬，可以在壹定程度上緩解企業固定成本的壓力，企業可以靈活的調整薪酬的支付水平。實行績效薪酬管理的關鍵是合理進行業績評估，既制定績效考核表。在績效考核表的制定過程中，企業的管理者要遵循以下原則：
（1）公平性原則
同崗位人員的績效考核表壹致，不要出現相同崗位，不同指標的非公平現象。員工的考評指標公平、公正，最好提前公告，使個人了解自己的考核指標。
（2）可靠性原則
每月的績效考核表評價數據來源要真實、可靠、客觀，經得起員工本人的質疑和詢問，保證指標的可靠性。
（3）限度性原則
績效薪酬管理中獎金的設定占壹定比例，但是不能無限制過低或過高。獎金比例在薪酬設計中過低，起不到原有的激勵作用，員工不予重視就會變得可有可無；獎金比例在薪酬設計中過高，會給員工帶來畏難情緒，消極對待工作，也失去了績效薪酬的作用。薪酬體系設計的目的是為了吸引和保留員工，激勵員工達到組織所期望的行為方式，壹個優秀的績效薪酬系統不僅能夠總結員工、部門或者企業壹段時期的業績，更能有效的在上下級之間進行溝通以及促進信息的傳遞。績效薪酬的管理結果也和壹些重要的人力資源管理決策有直接的關聯，比如員工職位的變動、人力資源規劃、培訓機會的選擇等。因此，可以說薪酬績效在現代企業管理中占有很重要的比例，需要管理者予以很大的重視。
參考文獻
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