為什麽經理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？這裏我們將探討“管理時間”的內涵，因為它涉及到經理和他們的上司，其他經理以及下屬之間的不同關系。
要應付來自各方面的要求，經理需要控制好工作時間和內容。既然老板和制度規定的工作存在受罰風險，所以經理不能忽視。這樣自己的時間便成了他們最關心的問題了。
經理應該通過盡量減少“自己的時間”中受下屬制約的時間部分來提高自由支配時間部分。然後利用這些提高的自由支配時間部分來更好地處理老板和公司給他規定的工作。大部分經理幾乎從未意識到：他們大部分時間都花在了下屬問題上。所以，我們將使用“背上的猴子”這個比喻來解釋“受下屬制約的時間”是如何形成的，以及經理應怎樣做。
讓我們想象壹下，壹個經理正走在大廳時，這時他看見壹個下屬Jones迎面而來。兩人碰面時，Jones打招呼道，“早上好。順便說壹下，我們出了個問題。妳看……”。當Jones繼續往下說時，經理發現這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處，引起了他的註意。這兩個相同之處是：（1）經理知道自己應該參與解決問題；（2）經理知道目前還無法提供解決問題的方案。於是，經理說，“很高興妳能提出這個問題。我現在很忙。讓我考慮壹下，再通知妳。”然後他就和Jones各自走開了。
或者，設想經理在和另壹個下屬Smith會面時，他同意為他讓Smith作的公***關系建議書提供壹切必要的支持。結束的時候經理說，“需要幫助盡管告訴我。”我們來就此作壹分析。同樣，猴子本來是在下屬背上的。但是又有多久呢？Smith意識到：直至經理批準她的建議書才能讓經理“知道”。根據經驗，她也意識到她的建議書會在經理的公文包裏呆上幾個禮拜才能得到處理。
是誰真正得到了猴子？誰要找誰核實？浪費時間和瓶頸問題又會發生。第四個下屬，Reed，剛從公司的另壹部門調任，將發起並管理壹項新的業務。經理說過他們馬上要碰個頭，訂出壹套新的工作目標，並補充說，“我會草擬壹個跟妳討論的大綱。”我們也來分析壹下。下屬（通過正式委任）得到了壹份新工作並（通過正式授權）負有全部責任，但是經理要負責下壹步的工作。在他作出任何行動之前，他肩負著猴子，而下屬也無法開展工作。為什麽會發生這樣的情形？因為在各種情形下，經理和下屬在最初時總是自覺或不自覺地認為他們所考慮的問題是兩人***同的問題。每次猴子都是在經理和下屬的背上跳來跳去。它所要做的就只是不合時宜地跳，然後，壹轉眼，下屬就機敏地消失了。於是，經理的壹大堆事務中又增添了壹樁。當然，可以培訓猴子合時宜地跳。但在最開始就阻止它們叉腿坐在兩個人的背上就更容易些。
設想壹下，如果這4個下屬都能為他們上司的時間周全地考慮，從而盡量使每天跳到經理背上的猴子不超過3只。在5天的工作周裏，經理就會得到60只尖叫的猴子——猴子太多，會令他無法壹只壹只地處理好。所以他只能將“受下屬制約的時間”花在搞定“優先事情”上。周五下午快下班時，經理把自己關在辦公室時考慮面臨的事情，而他的下屬們則等在門外希望能抓住周末前的最後機會提醒他“快作抉擇”。想象他們在門外等的時候怎樣彼此悄悄議論：“真是難辦。他根本沒法作任何決定。真是不知道象他那樣壹個沒能力作決定的人怎麽在公司做得這麽高。”
最糟的是，經理無法作出任何“下壹步的行動”是因為他幾乎所有的時間都花在了應付上司和公司要求做的事上了。要完成這些事，他需要自由支配的時間，而當他忙於應付這些猴子時，也就失去了自由支配的時間。這樣經理就陷入了惡性循環中。但是時間卻被浪費了（這是說得輕的）。經理用對講機告訴秘書，讓她轉告那幾個下屬，他只能禮拜壹早上見他們了。晚上7點，他離開公司，下定決心要第2天回辦公室，利用周末處理事情。第2天清晨，當他回到辦公室時，卻透過窗戶看見高爾夫球場上有兩對人正在打球。猜到是誰了吧？
這下好了。他現在知道誰是真正為誰工作了。而且，他現在也明白了，如果他這個周末完成了他要完成的任務，他的下屬就會士氣高漲，從而每個人都會提高跳到他背上的猴子數量。簡而言之，當他登高遠眺時，現在他明白了他越被糾纏不放，就會越落後。
於是他像躲避瘟疫似地飛快地離開了辦公室。那他的計劃呢？多年來他壹直沒時間做的壹件事：和家人***度周末（這是自由支配的時間的眾多形式之壹。）周日晚上他享受壹次長達10小時的香恬醇酣，因為他對周壹已有了清楚的計劃。他要摒棄下屬強加給他的時間。而同時，他也得到相同長度的自由支配時間。其中，他還要將壹部分自由支配時間花在下屬身上，以確保他們學會艱澀難懂卻極有意義的管理藝術——“猴子的照料和餵養”。經理也有了大量的自由支配時間來控制他的“受上司制約的時間”和“受公司制約的時間”的時限和內容。這也許需要幾個月的時間，但和壹直以來的情形相比，回報將是異常豐厚的。他的最終目標是管理自己的時間。
周壹早上，經理盡量晚地回到辦公室，他的4個下屬已聚集在他的辦公室門口等著詢問他猴子的問題。他把他們逐壹叫進辦公室。每次面談的目的是拿出壹只猴子放在兩人中間的辦公桌上，***同思考下屬的下壹步行動應是什麽。對於有些猴子也許要花更長壹些的時間。下屬的下壹步行動也許很難定奪，那麽經理也許可以暫時決定先讓猴子在下屬背上過夜，然後在第二天早上約定的時間把猴子帶回到經理辦公室，繼續尋求下屬的下壹步行動方案（猴子在下屬和經理的背上都睡得壹樣香）。
當經理看見各個下屬帶著各自的猴子離開辦公室，覺得很滿足。在後來的24小時裏，不再是下屬等待經理；相反，是經理在等待下屬了。後來，似乎是為了提醒自己有權利在間歇期間參與壹項有建設性的工作，經理踱步走到下屬辦公室門口，探進頭去，歡快地問道，“怎麽樣？”（這裏的時間，對於經理是自由支配時間；對於下屬則是上司施加的）。
經理就這樣將他的思路傳遞給各個下屬，壹直談到上午11點。這時他突然明白他不用關門了。他所有的猴子都不見了。當然他們都會回來——但只在約定的時間。他的日程安排將確保這壹點。
我們采用這個“背上的猴子”的比喻的目的是經理能將主動性轉給並壹直留在他的下屬那兒。我們曾試圖強調壹個淺顯易懂的老生常談，即：在培養下屬主動性之前，經理必須確保他們有這種積極主動的精神。壹旦他將主動性收回，他也就失去了它，並要向自由支配時間說“再見”。壹切又將回到受“下屬制約的時間”。
同樣，經理也無法與下屬同時有效地擁有主動性。壹旦有人說“老板，我們這兒有個問題”時，即暗含著這種雙重性；同時，也正如以前提到過的，說明猴子叉腿坐在了兩個人的背上，這對於開始職場生涯的壹只猴子來說是很糟的。因此，讓我們花幾分種的時間來探討我們說的“管理主動性剖析”。
顯而易見，經理應該足夠職業化，從而在處理與老板或公司的關系上不會采取1級和2級主動性。采取1級主動性的經理無法控制受老板制約的時間和受公司制約的時間的計時和內容，從而失去了對他被要求工作的內容和時間進行抱怨的權利。采取2級主動性的經理可以控制計時，卻無法控制內容。而采取3、4、5級主動性的經理則可以控制計時和內容，尤以采取5級主動性的經理控制力最大。
在處理和下屬的關系上，經理的工作是雙重的。首先，取締1級和2級主動性，這樣下屬就不得不學習並掌握“完成的員工工作”。然後，他必須確保每壹個離開他辦公室的問題都有壹個認同的主動性級別，和與下屬會面的下壹次時間及地點。後者應在經理的日歷上標明。
為了進壹步弄清背上的猴子與分配任務和進行控制之間的比喻關系，我們可以大致參考經理的約會安排。經理的約會安排需要運用指導“猴子的照料與餵養”管理藝術的5人嚴格規則（違反這些規則會造成自由支配時間的喪失）。
“控制好工作的時間和內容”是壹條關於管理時間的恰當建議。對於經理而言，商務中首要任務是通過消除“受下屬制約的時間”來增加自已的“自由支配時間”，其次是利用這部分剛發現的自由支配時間確保各個下屬確實具有並運用積極性。最後經理利用另壹部分增長的自由支配時間控制“受老板制約的時間”和“受公司制約的時間”。所有這些步驟將提高經理的優勢並使他花在支配“管理時間”上的每個小時的價值能無任何理論限制地成倍增長。