導語：風險的不確定性是指風險的發生是不確定的，即風險的程度有多大、風險何時何地由可能轉變為現實均是不確定的。這是由於人們對客觀世界的認識受到各種條件的限制，不可能準確預測風險的發生。以下是關於項目風險管理案例分析相關內容，希望文章能夠幫助到大家!
項目風險管理案例分析10年前，摩托羅拉還壹直是引領尖端技術和卓越典範的代表，享有著全球最受尊敬公司之壹的尊崇地位。它壹度前無古人地每隔10年便開創壹個工業領域，有的10年還開創兩個。成立80年來，發明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質量管理體系認證，它先後開創了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產業，並長時間在各個領域中找不到對手。
但是這樣壹家有著煊赫歷史的企業，在2003年手機的品牌競爭力排在第壹位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。
而在2008年5月，市場調研廠商IDC和戰略分析公司Strategy Analytics表示，摩托羅拉可能在2008年底之前失去北美市場占有率第壹的位置。摩托羅拉的當季報也顯示，2008年第壹季度全球手機銷量下降39%，手機部門虧損4.18億美元，與上年同期相比虧損額增加了80%。
敗於“銥星計劃”
為了奪得對世界移動通信市場的主動權，並實現在世界任何地方使用無線手機通信，以摩托羅拉為首的美國壹些公司在政府的幫助下，於1987年提出新壹代衛星移動通信星座系統——銥星。
銥星系統技術上的先進性在目前的衛星通信系統中處於領先地位。銥星系統衛星之間可通過星際鏈路直接傳送信息，這使得銥星系統用戶可以不依賴地面網而直接通信，但這也恰恰造成了系統風險大、成本過高、維護成本相對於地面也高出許多。整個衛星系統的維護費壹年就需幾億美元之巨。
誰也不能否認銥星的高科技含量，但用66顆高技術衛星編織起來的世紀末科技童話在商用之初卻將自己定位在了“貴族科技”。銥星手機價格每部高達3000美元，加上高昂的通話費用，它開業的前兩個季度，在全球只發展了1萬用戶，這使得銥星公司前兩個季度的虧損即達10億美元。盡管銥星手機後來降低了收費，但仍未能扭轉頹勢。
項目風險管理案例分析1公司背景簡介
河北H-A會計師事務所是河北省財政廳對國有大中型企業進行社會審計的試點所，承擔省直大中型企業的審計工作。具有豐富工作經驗，擁有壹批具有豐富實踐經驗的註冊會計師。
河北省某研究所是省直科研單位，現有50多位員工。在基於WINDOWS平臺開發軟件方面，具備較豐富的實戰技能。河北H-A會計師事務所在審計工作中發現，很多企業都采用了會計電算化軟件，對審計工作提出新的要求。社會審計工作的.需要，對開發計算機輔助審計軟件的願望越來越強烈。所以就聯合河北省某研究所進行聯合開發
2實際項目分析
2.1項目介紹
該系統基於windows和sql server進行開發，開發工具是powerbulider。項目開發過程中，***生成程序源代碼約數萬行，項目開發的難度和源代碼行數都比預計的要多。計算機輔助審計軟件具有工作底稿制作能力和查證功能;數據可傳遞，能自動生成和人工輸入相結合，產生合並抵銷分錄;能自動產生勾稽無誤的審計報告和會計報表附註;有靈活開放的系統，方便用戶進行二次開發等特點。
2.2開發隊伍的風險
開發團隊維持在10人上下，事務所提供3人，開發單位6-7人，有壹些人員只能部分時間工作，開發人員能夠自始至終地參加整個項目的工作。開發人員的流動基本能保證工作的連續性。
2.3技術風險
數據結構復雜，關聯比較多。需要創建新的算法或輸入,輸出技術;軟件需要與其他軟件產品的數據庫系統接口;客戶能確定所要求的功能是可行的。同時，由於當時審計軟件在國內的應用尚處於起步階段，開發人員普遍對該系統比較陌生，這也帶來了相當的技術風險。
2.4客戶相關風險
用戶對自己真正的需求並不是十分明確，他們認為計算機是萬能的，只要簡單的說說自己想幹什麽就是把需求說明白了，而對業務的規則、工作流程卻不願多談，也講不清楚。有的用戶日常工作繁忙，他們不願意付出更多的時間和精力向分析人員講解業務，這樣加大分析人員的工作難度和工作量，也可能導致因業務需求不足而使系統風險加大。
2.5項目按時完成的風險
另外，這個項目也像許多其它軟件項目壹樣，面臨著竣工日期帶來的巨大壓力。
項目風險管理案例分析某油田地面工程項目分兩期建設，壹期300萬噸/年，計劃於2011年6月30日機械竣工;二期600萬噸/年，計劃於2011年12月30日機械竣工。主要包括：原油中心處理站、電站、氣處理裝置、註水站、水源站、外輸管線、單井、計量站、集輸管線、輸電線路等工程。
由於該項目規模較大，產生的項目文檔種類和數量繁多，因此在文控執行模式方面，項目部根據項目特點，將文檔控制小組歸至控制部，與工程進度控制、質量控制、費用控制等項目控制職能劃在壹起，對項目進行統壹控制和管理。
同時，在設計部、采購部、施工部分別設置文檔控制工程師，文檔控制工程師與上述職能部門專業工程師相互協作配合，從而有效的加強了該項目文檔控制各工作界面之間的相互聯系。隨著設計、采購、施工等項目工作的陸續全面展開，以及項目部由國內動遷到了國外，文控人員配置也經歷了四個主要階段：
第壹階段：項目啟動，設置了兩名文檔控制工程師負責項目前期文檔的相關工作;
第二階段：隨著設計工作的全面開展，增加了兩名文檔控制工程師負責國內項目部的文檔控制工作，同時增加了壹名文檔控制工程師負責國外項目部的文檔控制工作;
第三階段：隨著采購和施工工作的全面開展，增加了四名文檔控制工程師負責國外項目部的文檔控制工作;
第四階段：隨著項目工作的逐步完成，文檔控制工程師將工作重心調整為項目交工資料整理，並最終實現項目文件交付。
從上述四個主要階段來看，對於規模龐大、地點分散的該項目而言，其控制部文檔控制小組的人員配置相對來說較為精簡，要實現項目文檔控制工作的良好執行，是離不開項目部主要職能部門的文檔控制工程師和專業工程師的配合和協作的。項目部雖然將文檔控制小組歸至控制部，但文檔控制小組與其它項目部重要職能的交流不夠，並沒有充分介入到項目進度、質量、費用等統壹的綜合控制管理中，致使文檔控制相對獨立，沒能更好的與項目管理結合起來。雖然最終的項目文檔控制工作執行結果令人滿意，但此種文檔控制管理執行模式存在以下不足需要改進：
文檔控制小組雖隸屬於項目部控制部，但與控制部自身的其它職能交流較少，沒有設置明確的工作界面與工作接口程序，沒能發揮出與控制部其它主要職能的配合效果，沒能起到對項目進度、質量、費用等進行綜合管理控制的作用;
由於項目工作地點在國內外兩地，文控人員分布於項目部多個職能部門等特點，不能對項目文檔進行統壹的集中的管理控制，文檔控制工程師和各職能部門專業工程師的聯系比較松散，工作方式、方法存在差異，缺乏文控溝通管理計劃。
通過上述案例能夠發現，對於壹個現代化的國際工程建設項目，合理、適用的文控組織機構與管理模式是提升項目管理水平、實現項目管理目標的必要條件。