第1章? 卓有成效是可以學會的
№1 導語
《哈伯企業管理經典從書》
我們需要的不僅僅是“將事情做對”的能力，更重要的是具備“做對事情”的能力。
№2 為什麽需要卓有成效的管理者
管理者的工作必須卓有成效；
卓有成效是可以學會的。
“效率”指的是將事情做對的能力；
“有效性”則強調做對的事情的能力。
以前用以衡量體力工作者效率的方法和制度，並不能用於評價知識工作者。知識組織需要使用更多的智慧，產出不是產品，而是創意、知識和信息，這些只能夠通過其他知識工作者將其作為投入轉為另壹種產出時才有意義。有效性是通過對組織的貢獻來評價的。(績效參考)
№3 誰是管理者、管理者必須面對的現實
誰是管理者
由於其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策的管理者，即“每壹位促進機構有效運轉，負有行動與決策責任的知識工作者”，無論職位高低，都是管理者，都必須力求有效。:D
管理者必須面對的現實
1. 時間並不屬於自己 。
每壹個人隨時都可以找管理者，因此對於他們來說，時間往往都是屬於別人的。
2. 被迫忙於“日常運作”。
由於管理者面臨著的世界是復雜的，他們並不能直接區分重要的事情和只會分散註意力的事情，因此他們往往窮於應付。
3. 本身處於“組織”之中。
處於組織之中，使得只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效。對於管理者來說，最重要的人物並非是他們直接控制的下屬，而是其他部門的人，因與這些人主動接觸並且使這些人利用他的貢獻
4. 身處組織內部，受到組織的局限。
管理者往往認為，組織內部的事才是與他密切相關的現實。但是在組織內部並不會有成果出現，在組織內部只會存在人工和成本，成果都存在於組織之外。管理者只有使自己與外界保持直接的聯系，才能在壹定程度上不受組織的限制。
№4 對有效性的認識及卓有成效的學習
有效性
提高有效性需要善用專業人才。在不增加資源供應量的情況下，提高資源的產出量。
卓有成效可以學會嗎？
思想上養成壹些習慣：
（1）合理分配有限的時間；
（2）重視對外界的貢獻；
（3）善於利用長處、善於抓住有利形勢；
（4）集中精力於少數的領域；
（5）善於做有效的決策。
第2章? 掌握自己的時間
№5 本章導語
記錄時間
管理時間
統壹安排時間
有效的管理者並不是以計劃為起點，他們以認清時間應該用在什麽地方（即時間安排）為起點，然後再管理自己的時間，最後將零星的時間變為集中的整塊的時間。
№6 時間對管理者的壓力
壹方面，與其他知識工作者建立關系尤其費時間。
另壹方面，當組織規模較大時，人事決策會需要大量的時間。
№7 如何診斷自己的時間
記錄時間，了解時間是怎麽耗用的
有效的管理者都保持著壹份時間記錄，每月定期拿出來檢討。
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№8 如何管理自己的時間
將非生產性的和浪費性的活動找出來，盡可能將這類活動從時間表上排除出去。
1. 哪些是不必要做的事情？
2. 哪些是可以由別人代為參加的活動?
3. 哪些是浪費別人時間的活動?
№9 消除浪費時間的活動
有些時間的浪費是由於管理不善和機構缺陷所引起的，這些問題也應當引起管理者的重視。
1. 找出由於缺乏制度或者遠見而產生時間浪費的因素。
2. 判斷人員是否過多。
若高級管理人員將他工作1/10的時間，花在處理所謂“人際關系問題”上，即可判定人員過多。
3. 判斷組織是否不健全。
其表現就是會議太多
4. 判斷信息功能是否不健全。
№10 統壹安排可以自由支配的時間
組織的規模越大，其用於維系組織運行，而非用於發揮組織功能及生產的時間也壹定越多。
第3章? 我能貢獻什麽
№11 本章導語
有效性的關鍵是什麽？是重視貢獻。
（1）自己的工作，包括工作內容、工作水準及其影響；
（2）自己與他人的關系，包括與上司、同事和下屬的關系；
（3）各項管理手段的運用，例如會議或報告等
№12 管理者的承諾及如何使專業人員的工作卓有成效
重視貢獻（即對貢獻的承諾），重視外部世界，重視真正產生成果的地方，不被部門，職能限制。
“貢獻”在不同的場合有不同的含義，常見的貢獻有三種：
（1）直接的成果；
（2）樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；
（3）培養與開發明天所需的人才。
如何使專業人員的工作卓有成效？
這是有效性得以體現的第壹個方面——自己的工作，涵蓋了工作內容、工作水準及其影響
№13 正確的人際關系及有效的會議
有效性得以體現的第二個方面，即人際關系管理，著眼於貢獻即可滿足這些條件：
（1）互相溝通。
（2）團結合作。
（3）自我發展。
（4）培養他人。
有效性得以體現的第三個方面，即各項管理手段的運用，例如會議或報告等。
Mikael Cho（Crew的創辦人）要求與會者積極思考，並且帶著清晰的討論清單參與會議
第4章? 如何發揮人的長處
№14 本章導語
如何利用人的長處：
（1）用人所長；
（2）如何管理上司；
（3）充分發揮自己的長處。
№15 要用人所長
因事用人
通常是先有了壹個職位，然後再物色人選來出任該職位。
因人設事
組織中任何壹個職位的變更都可能造成壹連串的連鎖反應
用人所長，可以遵循下面四個原則：
（1）壹個職位，如果先後由兩人或三人擔任都失敗了，這就肯定是壹個常人無法勝任的職位，這個職位必須重新設計。
（2）職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。
（3）先考慮某人能做些什麽，而不是先考慮職位的要求是什麽。同時考慮的絕不會只局限於這個職位。
（4）用人之所長時，必須容忍人所短
№16 如何管理上司以及充分發揮自己的長處
如何發揮上司的長處呢？
並不是靠惟命是從，而是應當從正確的事情著手，並以上司能夠接受的方式提建議。
思考“如何提出這壹建議”
第5章? 要事優先
№17 本章導語
壹次做好壹件事情恰恰是加快工作速度的最佳方法：
（1）擺脫昨天；
（2）考慮事情的先後順序。
№18 擺脫昨天以及先後次序的考慮
第壹項原則是要擺脫已經不再具有價值的過去
如何決定事件的先後順序
如果由壓力來決定哪些事需要優先處理
必將犧牲許多重大的任務
會導致組織中的高層不肯做任何決定
確定優先次序的重要原則都與勇氣密切相關：
（1）重視將來而不重過去；
（2）重視機會，不能只看到困難；
（3）選擇自己的方向，而不盲從；
（4）目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。
第6章? 決策的要素
№19 本章導語
決策的五個要素有效的做出決策：
（1）了解問題的性質，制定相應的決策；
（2）找出解決問題時必須滿足的界限；
（3）思考解決問題的正確方案；
（4）決策方案要同時兼顧執行措施，讓人能夠化決策為行動；
（5）在執行的過程中重視反饋，以對決策所預期的成果做實際的印證。
№20 有關決策的案例研究
貝爾電話和通用公司分權制衡的重大決策存在相同的特征：
他們解決問題，都著眼於最高層次的觀念的認識——透徹地思考該決定的是什麽，然後研究制定決策應采用的原則
№21 決策的五個要素
1. 了解問題的性質，若問題是經常性的，那就只可通過壹項建立規則或原則的決策才能解決。
按照問題的發生情況分成四類問題
第壹類，經常性的問題，發生的個別問題，只是壹種表面現象；
第二類，問題雖然是在某壹特殊情況下偶然發生，但在實質上仍然是壹項經常性問題；
第三類，真正偶然的特殊事件；
第四類，首次出現的“經常事件”。
真正偶發的特殊事件必須個別對付，沒有原則可循。
常犯的錯誤
將“經常問題”視為壹連串的“偶發問題”；
將真正的新問題視為舊病復發，用舊原則；
對某些根本性問題的界定似是而非；
只看到問題的部分，而沒有看清全貌。
2.找出解決問題時必須滿足的界限
3.仔細思考解決問題的正確方案是什麽，以及這些方案必須滿足哪些條件，然後再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接收。
做正確的決策而不是讓別人接受的決策
4.決策方案要同時兼顧執行措施，讓人能夠化決策為行動。
化決策為行動是決策五要素中最耗時間的壹步。
想要化決策為行動必須回答下面幾個問題：
（1）誰應該了解這項決策？
（2）應該采取什麽行動？
（3）誰采取行動？
（4）這些行動如何進行，才能使執行的人有所遵循？
決策的行動還必須與執行人員的能力相適應
5.在執行的過程中重視反饋，以對決策所預期的成果做實際的印證
管理者需要組織化的信息作為反饋——如數字、報告等。當管理者遇到反饋不能真實反映實際情況時，他們必須親自察看。
第7章? 有效的決策
№23 個人見解和決策的關系
（1）了解個人見解和決策的關系；
（2）合理運用反面意見；
（3）處理好決策與電腦的關系。
有效的決策者在決策的過程中並不是從搜集事實開始，而是從其本人的見解開始。見解是“尚待證實的假設”，需要在事實中驗證。
有效的管理者通常會先假定傳統的衡量方法不是適當的衡量方法，因為我們需要新的決策便表示過去的衡量方式在今天已經不適用了
№24 反面意見的運用
1. 反面意見能夠保護決策者不淪為組織的俘虜
2. 反面意見為管理者在做決策時提供了“另壹方案”。
3. 反面意見能夠激發人的想象力。
反面意見能把“言之有理”者轉化為“正確”，再把“正確”轉化為“良好的決策”。
有效的管理者會將了解“對方”作為他索求“另壹方案”的方法，而見解的沖突正是他的“工具”
判斷是否需要做新的決策時候，可以遵循下面兩項原則：
1. 如果利益遠大於成本及風險，就該行動；
2. 行動或不行動，切忌只做壹半或折中。
№25 決策與電腦
哪些電腦能做，哪些電腦不能做
第8章? 結論：管理者必須卓有成效
№26 回顧
（1）管理者的工作必須卓有成效；
（2）卓有成效是可以學會的。
1. 要做到卓有成效，第壹步是記錄好時間的使用情況
2. 做到卓有成效的第二步是把眼光集中在貢獻上
3. 做到卓有成效的第三步為充分發揮人的長處
4. 做到卓有成效的第四步，就是要遵守“要事優先”的原則