海信收購科龍可以說是2005年中國家電行業最具轟動性的並購，在這中間43歲的海信空調副董事長、科龍電器新總裁湯業國扮演了相當重要的角色。湯業國有著輝煌履歷：1997年，從山東大學經管學院副教授的位置上，跳到陌生的海信集團擔任總會計師。2000年，他獲譽中國首屆“金鼎獎”傑出總經理，2002年，入選2002年度中國家電十大風雲人物，成為學院派職業經理人的成功典範。 從2005年9月21日湯業國出任科龍電器總裁壹職到如今，深得海信管理精髓的湯正在慢慢地將他的思想張力釋放出來。9月9日，海信空調與獄中的顧雛軍簽署科龍電器的股權轉讓協議，9月21日湯業國再挑重擔，出任科龍電器總裁，10月17日，科龍舉行的“2006年科龍營銷戰略與產品推介會”，湯業國第壹次以新總裁的身份迎來全國的經銷商和新聞媒體。與以往的低調不同的是，這次湯業國顯得自信無比，當天的經銷商會議上，他高調亮出科龍2006年的新營銷計劃：產銷冰箱450萬臺，空調300萬套，這個目標乍看起來是那麽的不切實際，但經銷商卻以當天的36億元的巨額定單來回應湯的高調。很快湯業國就給出了海信入主後的第壹張成績單：科龍冰箱10月份的銷量創歷史同期最高水平，比去年同期增長了24%；與9月份相比，科龍冰箱銷量增長61.5%，空調銷量增長124.7%，這顯然出乎所有行業的預料。
對此，湯業國告訴記者，“海信是不打無把握之仗的，科龍既不是人們想像中的‘爛攤子’，也不是大家所謂的‘病龍’，對於我本人和海信集團來說，它都是機會，也將是塊‘無價之寶’。” 湯業國的說話是以實力為基礎的，在通過預付貨款的形式為科龍提供6億元的啟動資金後，以營銷見長的湯業國就點燃了“三把火”，外樹形象、中撫渠道、內調架構。
隨著生產經營的恢復正常，重樹消費者信心、激活市場已成當務之急。這時有壹個良好的契機擺在面前，那就是萬眾矚目的神六飛天事件，此前科龍就有意借此“大作文章”，並作了相應準備。於是，湯業國決定，以更高調的姿態進入，取得神六最高級別的冠名權，借助這壹現成項目，展開猛烈的廣告攻勢——在央視各主要頻道與鳳凰衛視上有關神六的各種欄目整齊亮相，目標是在最短的時間內，使科龍重建信譽。
在渠道安撫方面，湯業國並沒有硬性將海信和科龍的渠道進行糅合，而是延用科龍原來的渠道，在經銷商會取得36億元的大單後，新科龍並沒有放過隨後舉行的各種大型展會。10月28日，“第五屆中國順德國際家電博覽會”上，科龍推出了21個系列97款冰箱產品，23個系列100多款空調產品，並宣稱未來將主推科龍、容聲品牌。
湯業國指出 ，“海信眼下需要做的就是充分利用其在家電領域良好的信譽和影響，與科龍的供應商、銷售商迅速建立聯系，恢復上下遊對科龍的信心與支持，迅速恢復產能，使其重新回到良性運轉的軌道。”
然而湯業國對科龍原來渠道的調整也顯得很果敢，在新科龍10月中旬首度集體亮相的管理團隊中，除第壹副總裁林瀾和副總裁羅俊兩人來自原科龍外，分管財務、生產和國內營銷的副總裁均由海信方面的人員接任。海信空調、冰箱資產與科龍的全面整合。必然帶來中層管理人員的整合問題。底層員工也開始受到波及，部分營銷人員已確定被裁，降薪的風聲不斷傳出，這也印證了湯業國此前的表態：“陣痛在所難免”。
新領導到位後，營銷部門是其調整的重點：首先，撤銷原有的大區總經理職位，由分管營銷的副總裁直接管理下面各分公司總經理，借此減少職能層次，加強信息傳達；其次，集團內部的冰箱和空調營銷本部的銷售管理科被合並；第三，撤掉壹些二級城市的營銷中心。
當然整合科龍並不是件容易的事，目前對科龍的財務審核因為深圳中院、佛山中院對科龍電器股權的雙重凍結而受到影響，目前仍在進行當中，而收購費用因此仍未確定，而收購後在商標、渠道、人員等方面都存在壹些問題，同時還存在著法律和財務風險，湯業國肩上的擔子依然很重。
湯業國坦言，這次海信集團將整合科龍作為集團的“壹號工程”，投入了大量人力物力財力，很多原海信空調的管理人員都是背井離鄉、破釜沈舟，從青島來到陌生的順德，能否成功在此壹舉，而對於他本人來講，這次挑戰的難度和刺激性都是空前的，不成功則成仁。
海信打造新科龍的工作剛剛起步，43歲的湯業國依然年輕，從這位山東漢子充滿挑戰欲望的眼神中我們可以看到“新科龍”的美好未來。