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什麽導致了巨人集團的衰落?
巨人大廈本應是史玉柱和他的巨人集團的壹個豐碑式的建築，結果卻成了壹個擁有上億資產的龐大企業集團衰落的開始。縱觀這個案例，巨人倒塌的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清“巨人”究竟是壹個怎樣的企業，“巨人”應該朝什麽方向發展。面對壹個白手起家的民營企業，資本規模迅速擴大，真正成長成壹個“巨人”時，企業的戰略規劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由於戰略的嚴重失誤導致的，可以歸結為壹句話：
在沒有有效的環境分析、穩健的資金保障和完善的管理機制下，采取激進的擴張戰略。
壹、擴張戰略的選擇
巨人的擴張戰略到底錯在那裏?
選擇做壹個混合式多樣化發展的企業，出發點是為了分散經營的風險，但在對各個行業沒有進行必要的研究，對整個產業環境缺乏預測和分析的情況下，貿然擴張只會使風險更大。
1. 多角化戰略與市場覆蓋的矛盾
巨人的發展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經營的基本要求：資金充足並且每個事業達到行業的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰略並不意味著每個產業的細分市場都要進入，應該按照企業的特長和現有資源進行取舍。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業的特殊性：資金要求巨大。該產業的虧損就是沒有做到細分市場的取舍，沒有做到每個細分市場達到行業平均利潤。
2. 多角化戰略與巨人大廈的矛盾
與上面的矛盾相似，多角化戰略需要強大、充裕的資金做後盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰略不相符的。壹個行業的發展往往要經過 “問號-明星-金牛-瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業，顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段，導致了連鎖效應。
3. 短期利潤與長期穩定的矛盾
戰略的宗旨就是長期生存穩定發展，發展應建立在穩定的前提下。
巨人進入房地產行業，本身就是壹種很偶然的行為，並不是出於戰略的考慮，通過對房地產行業的研究而制定出的戰略計劃的壹部分。回顧巨人大廈的建設，從目的，到樓層都壹改再改，然而就是在這種目標不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對於上億元這麽龐大的預算，巨人對資金的保障顯得過分自信，不夠謹慎。
進入生物工程領域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發家，後來又進入房地產，生物工程，每壹次擴張的唯壹理由都是短期的“高利潤”，而忽視了高利潤往往意味著高風險，並且壹個產業的高利潤不可能保持很長時間，只要該產業沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產業的基本專業知識技能，沒有長期的規劃，產品研發;腦黃金的成功只是壹個好主意加上成功營銷的戰術上的勝利，巨人對這壹勝利明顯感到無所適從，管理層，營銷網絡，生產系統都沒有做好準備，就這樣“腦黃金”的成功其實是替巨人揭開了瘡疤。“腦黃金”雖然火爆了壹把，但究其根本，這只是壹個很短期化的投資活動，不是壹個在企業遠景框架下，基於市場需求樹立顧客心中位置的戰略擴張。巨人在生物工程領域，把壹切都寄托於壹個產品，(與案例不符，案例中提到已開發系列產品)
沒有長遠的訴求，“過把癮就死”，更難以協調各經營產業間的資源競爭，最終導致資源配置的失控。這種“什麽賺就做什麽”缺乏大局觀的做法無疑是以企業的資本作為賭註的冒險行為。
二、外部環境分析
問：巨人失誤的外部原因是什麽?
巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有壹套為自己“量身訂做”的戰略。所謂“量身訂做”就是戰略選擇沒有適應企業的內部條件和外部環境，沒有著眼於企業的長期生存和穩定發展。決策沒有溶化在環境中，而是孤立於現實的。
1. 行業的特點
從建巨人大廈到進入房地產，僅僅是因為巨人覺察到了房地產的火熱，有利可圖，而不考慮行業本身特點所引起的風險。房地產行業有著獨特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀經濟環境影響很大。巨人進入房地產的實施，可謂是“做工粗糙”，決定好像是壹瞬間的事情，出發點單純，盲目和短期化，沒有形成系統的流程管理和規範。資金保障是房地產行業的關鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過於自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實處。
生物工程領域更有進入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進入生物工程是有本錢的：優秀的產品、壹定量的資金，但是該行業進入成長期後仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導致了“半死不活、逐漸萎縮”的結局。