第二、 品牌老化問題。 紅旗品牌有著深刻的計劃經濟烙印，品牌老化問題嚴重。首先是表現在品牌的聯想上，全部是久遠的回憶。其次是產品缺乏創新，沒有明顯的技術性能或者外觀方面的差異化。第三是渠道模式還是大部分沿用直銷模式，4S店才剛剛起步，而且數量少得可憐。第四是在傳播上還是希望借助政府口碑傳播，沒有適合現代市場營銷的傳播模式。第五，在營銷“4C”時代，優秀汽車品牌普遍采用“客戶俱樂部”等消費者關懷與尊重新模式，而紅旗還無暇顧及。紅旗目前還不能像其他高端汽車品牌壹樣讓消費者感受到品牌的品位、身份象征、創新力、豐富的文化內涵和與時俱進的時代氣息。因此，品牌需要註入新的內涵 ，“新紅旗運動”，迫在眉睫. 舉個例子，家電行業的長虹也曾經歷品牌從輝煌到老化的歷程，2006年4月18日開始，長虹基於對未來3C融合的把握，進行了壹次華麗的品牌戰略轉型，提出了極具人性化和時代感的新品牌主張：“快樂創造C生活”，即“舒適、聰明、酷”的新品牌核心訴求。並且策劃了壹系列的轉型活動：邀請智慧型美女徐靜蕾為品牌代言，空降萬明堅推出國虹手機，全線收縮沒有利潤的空調產品，加大數字電視的投入力度等等。長虹品牌的成功轉型對紅旗應該有壹定的借鑒作用。對於“新紅旗運動”，這裏提四點建議：1）提煉全新的、與時俱進的品牌核心訴求。比如“品質、品位、品格”，或者“奮鬥、榮耀、享受”等等。2）豐富和傳播品牌的文化內涵。關於這壹點可以借鑒五糧液的影視廣告提煉模式。3）為品牌導入盡可能多的創新基因，包括技術創新、營銷模式創新、管理創新等。4）整合傳播。把“新紅旗”展示給消費者，讓消費者找到喜歡紅旗的理由。紅旗的傳播很重要的壹點是必須學會創造品牌話題，引導媒體和大眾競相討論。可以說幾乎每壹個熱愛這個國家的人都希望紅旗能重續輝煌，這是目前其他任何中國品牌所不具備的軟資源。有了這點，紅旗的話題只要得當必然引起全民關註。5）調整品牌的VI系統。比如，既然要與時俱進，就很有必要給“新紅旗”取壹個英文名字，向聯想、海爾等品牌學習。在國際化潮流不可阻擋的今天，紅旗即使目前不急於走出國門，但必須要有國際化視野；也只有紅旗實現了國際化，才能給熱愛民族品牌的消費者更多的榮耀.
第三、 產品問題。 紅旗的產品單壹，是壹個阻礙紅旗品牌發展的因素。但是提升紅旗整體的產品力，除了要豐富產品系列，更重要的是，首先要使紅旗走上“精品路線”。所謂精品，不是企業認為精品就是精品，而是消費者認為精品才算是精品。也就是說，妳的產品要有足夠讓消費者喜歡的理由，妳的產品的每壹個細節都是精益求精的，每壹個環節都能體現出品牌的“客戶關懷”，在產品的品質、舒適性、各項性能、外觀的個性與品位等方面都不斷追求卓越。 其次要使紅旗走上“差異化路線”。在目前紅旗產品體系還沒有完善，自主創新能力還不足之前，企業可以把精力放在豐富產品系列上。但隨著“新紅旗運動”的深入，隨著市場競爭的加劇，企業必須把精力轉移到差異化產品的開發與推廣上。“新紅旗運動”在完成第壹階段的品牌整體傳播推廣之後需要新的旗手，而這個旗手就是創新的、占位的、樹品牌形象的新品。 蒙牛在2006年之前，品牌傳播處於第壹階段，也就是“WHO”階段，通過“航天員專用奶”、“超級女生”事件等告訴消費者“我是誰”。而從2006年推出差異化新品“特侖蘇”開始，品牌傳播步入第二階段，即“WHAT”階段，通過差異化產品的開發和推廣，告訴消費者“我的優勢是什麽”，通過對“特侖蘇”獲得世界乳業最高獎“新產品開發獎”的炒作，從而使蒙牛品牌的美譽度大幅度提高。 另外，產品的定價，也是壹個關鍵要素。據報道，1981年，紅旗曾因為壹句“幹壹輛賠壹輛，賠了幾千萬元”而慘遭停產。而今，重返高端，品牌要可持續發展必須要求產品要有足夠的利潤空間（當然這個前提是產品是精品，有品位）。沒有了利潤，還怎麽對新紅旗進行傳播？而沒有優秀的大力度的傳播，“新紅旗運動”怎能成功？
第四，團隊問題。 申明壹點，筆者不是也無權批判目前的紅旗團隊。 可以毫不客氣的說，中國目前的大部分汽車業人才沒有操作高端民族品牌的經驗和思維。紅旗重返高端，不是紙上談兵，不能喊口號，必須要有系統的高端營銷思維和適合操作高端民族汽車品牌的人才。“新紅旗運動”必須擁有以下三個方面的人才： 首先是優秀的咨詢策劃團隊。他們必須是中國頂級的、有中高端消費品品牌營銷策劃經驗的團隊（民族品牌的策劃最好不要找國外的智囊團）。另外可以借助大家對紅旗品牌獨特的民族情感，邀請管產學研多方面的專家多搞壹些品牌研討會。同時借助網絡的力量，壹方面征集民間的智慧，另壹方面對“新紅旗運動”進行預熱。 其次是專業的高端品牌管理營銷團隊。他們必須有系統化的整合營銷思維；對品牌的定位堅定不移；懂得如何提高品牌的品位、文化內涵；以及如何銷售高端產品；他們必須摒棄價格戰思維。壹個團隊如果他們長期以來都操作中低端品牌，擅長於打價格戰，那麽不要指望他們能打好“新紅旗運動”的戰役。 還是舉長虹的例子：2001年2月倪潤峰重新出山，執掌帥印，2001年4月起長虹就拉開了大規模的再次降價行動；也是從2001年開始，長虹與美國APEX公司合作，而這家公司的營銷策略是“不惜壹切代價，註重銷量”，與長虹如出壹轍，最後讓長虹陷入虧損近40億的泥潭。因此我們不可能指望“價格屠夫”倪潤峰能帶領長虹摒棄價格戰，進行戰略轉型。 再次是強大和前衛的研發團隊。據了解，壹汽曾計劃到2015年投入130億元左右用於自主研發和技術創新，其中的相當壹部分便是紅旗產品的研發投入。這是好事，但必須能執行到位，並且能真正產生效果。同時考慮到國外在汽車產業的發展方面更領先，建議紅旗學習海爾、聯想等品牌在國外發達城市設立研發中心。 紅旗品牌作為民族汽車業的象征，凝聚了太多國人的夢想，被多少人寄予了厚望！在2008年中國人民民族意識空前覺醒，民族自豪感空前高漲的時期，如果能有效突破以上障礙，“新紅旗運動”必將壹呼百應，紅旗品牌必將重回高端殿堂，再續輝煌。 吳世昌，品牌中國產業聯盟專家，中國品牌研究院研究員，福建某快速消費品企業集團營銷總監。
第壹、要給品牌壹個明確的定義是非常難的。今天上午我們聽到了，我們的楊秘書長給下了壹個新的定義，我也記不清楚，在我看到過的多少條了，總之壹句話，沒有壹條對品牌有壹個所謂國際標準的統壹定義。這個不難理解，品牌是壹個動態，不同的國家、不同的階段、不同的行業對品牌的理解都是不壹樣的。
二、我們在座的來理解品牌概念的時候，我想也不壹定把它完全吃透和理解，因為行業不壹樣，對品牌的認知也是不壹樣的，關鍵是在於行動。如何對品牌壹個在內涵最基本層面理解以後，最關鍵是變成壹個可操作性的東西。
今天我們結合我們工作的實際，來和各位分享壹下，我們在品牌管理運作的壹些想法。我的題目是創建實施中國特色的品牌系統。雖然時間的關系非常緊張，但是我還是想花壹分鐘時間把福田做壹個簡單介紹。
福田成立有9年時間，做汽車有8年時間，在現在已經成為中國商用車的第壹位，現在隸屬與北汽集團三個板塊之壹。現在是行業的第壹名。為什麽說第壹個概念？因第壹名和第二名大家可以看到資料表明，要多賣出20％，另外，打個比方，哥倫布發現新大陸，第二個發現新大陸的是誰呢？沒有清楚，沒人知道，在這種信息爆炸的時代，我們必須把我們的形象放在第壹的位置上，而且先定位是商用車第壹，再逐漸拓寬成更大的第壹，這是品牌不同成長的成績。我覺得好的品牌管理應該把這個樹劃分得非常清晰，我們有七大業績品牌，有17個子品牌。這裏面看到紅色和藍色，我們在品牌戰略裏面，實質上是自己特色的雙品牌戰略的壹個模式。這裏是壹個基本的車型不詳細講了。更重要的是我們和世界汽車行業的第壹品牌奔馳品牌和我們有壹個框架協議，今年年底或者明年就可以實施。他看重最多的就是我們在管理包括在品牌方面的壹個理解，更重要的是我們強調和戴姆勒的合作是自主品牌。現在行業很多人做得非常大，可惜是別人的品牌，我們是完全的福田汽車，這就是堅持自己品牌的重要性。
在我們自己管理裏面我們有三維理論。這個在企業裏面也應該說是不多見的，特別是汽車行業。打個比方，舉服務的例子，買壹臺空調非常便宜，壹兩千塊錢就可以買到，但是我們想做個服務，可能需要打五個電話，我們壹輛汽車最起碼幾十萬塊錢，但是我們的服務和家電企業比較，可以顯而易見差距非常大。汽車企業是摸索階段。
我們做品牌不等於說哪壹天開始做品牌，福田汽車從成立開始就已經在做品牌了，我不同意明天我開始做品牌了，從這個企業誕生之時就已經做品牌了。我們要隨時隨地的展開我們品牌的經營和運作。我們在這裏做了壹些思考，在國內首先創新，導入了我們這個BIS戰略。大家覺得又是新詞匯，其實我們的理解不是單純的變化，品牌的識別系統和我們的BIS系統是壹個非常大的區別，定位點是完全不壹樣的。大家知道CIS導入中國已經有二三十年的歷史了，最近這兩年來很多企業開始變臉，包括聯想、海爾，我認為這次企業形象的變革和十幾年二十年前的變革有本質的區別，那個時代我認為是趕時髦更多壹點，今天的變革應該是發自內心的，因為所有的環境發生變化了。我們必須站在市場和消費者的角度來實現我們的品牌識別。BIS是站在品牌角度來考慮的，立足點不壹樣。這個理論不是像什麽革命性的，它是在延續了很多前面的基礎上，我們自己的壹個理解。絕對不是為了我們傳播的需要，更多的是我們發自內心的解釋，從品牌的角度去建立我們的品牌系統。這裏有壹個表格，把CIS和BIS做了壹個區分，簡單地說，是站在立足點不壹樣，壹個是以企業為出發點，壹個是以消費者為出發點。另外範圍從法律上的覆蓋面等等都是不壹樣的。它的成績也是不壹樣的，從戰略成績到作業成績更多壹點，目標也是不壹樣的，工作系統也不壹樣。在知識構成裏面，它所用的東西也有所區別，溝通的手段也不是太壹樣。有壹定的區別。在國內有這種提法，但是作為企業裏面能夠全方位運作BIS戰略的，我們現在還沒看到，我們已經操作了兩年時間，在95年的5月24日我們第壹次導入BIS戰略，到現在有兩年時間，我們在操作過程中不斷完善這個概念。圓點是以顧客和市場為中心的。這個不難理解，但是這句話我們喊了很多年，但是我們很多看到國際所謂的500強，壹邊在做壹些慈善事業，壹邊做壹些偽劣產品，最近的報道大家都看到了，我覺得還是壹個真正把消費者當成上帝的中心概念。我認為還沒有完全建立起來，不然不會出現這種現象。這是我們所謂的喊著的口號以消費者為中心，真正沒有做到，差得很遠，我覺得我們現在所做的工作，不是談壹些新的東西，而是把我們最基本的東西做到底，這是我們做營銷和做品牌最基本的東西。這是我的壹個觀點。
我們在導入BIS的時候有壹些推動力，這是發自內心的，從企業的推動到競爭的推動，到市場的推動。我們必須形成和對手有差異化的不同的營銷戰略。
這是模擬壹下我們的鉆石標誌來對BIS的整個理解。最核心的品牌有價值觀利益點等等。最常見的MI、BI、VI，另外我們特別強調壹個，在車這個行業裏面，產品特別重要，我們加了壹個DI，同時加上終端的加上企業的聲音的識別，AI。不是說導入了BIS就沒有CIS五了，CIS仍然在我們的企業中。在我們公司內部有兩個系統，來同時運作，來展開我們整個傳播經營和品牌經營。
這張表是我們模擬了壹些我們整個對品牌的理解和想法。首先，圓點是消費者，從我們品牌的基本要素上可以看出來，從基本的要素，到終端的銷售，橫出這壹塊是價值鏈的，我們在做品牌的經營、管理，最高層的是品牌資產，我們是從研發到最後的管理是全過程的，從我們的內部員工到我們的合作夥伴全過程的壹個品牌。同時我們的溝通是全接觸點全方位的，360度的。整個的空間，就是我們對品牌的壹個完全的理解。360度的應用。BIS這個核心仍然是我們從三維度去理解，但是角度變了立足點變了，MI、BI、VI。這裏我不想對這三種概念再加以解釋。後面我們在DI五方面希望在品牌裏體現出內在的品牌的核心要素，就是說我的產品定位是高科技的，它是壹種親和力的，品牌感受是不壹樣的，在我車的設計裏面，會體會出不壹樣的表現，從材質到造型都是不壹樣的。同時在外在形象裏面也不壹樣。現在沃爾沃、寶馬、奔馳，才能做到這幾點。我們中國的DI沒有。
在終端裏面，因為所有的環節品牌要素最終體現在終端的感受裏面，終端是壹個在消費者面對面後同的壹個渠道和環節，這個非常重要。我們把這點強調得非常厲害，非常重要。更重要的是我們覺得系統化的管理應該是操作，縱要到底，橫要到邊，這才是可應用的。我們結合自己的特點，把那些所謂高深的理念變成我們實操性的理解。比如我們把品牌變成品牌經營來看。對待我們的品牌應該怎麽樣？渠道是我們的媒體，服務是我們的後門，把它理解成壹個整個的系統來對待。把經營的價值鏈當成品牌的價值連載認識。從結構裏面，有戰略輸入品牌規劃品牌運營，壹環扣壹環，這種體系的支撐形成了品牌運營的體系。這張表格說明了我們在品牌管理裏面說明了我們基本要素的目標市場的關系。這張表格是我們對消費者的細分。大家註意到從外部公眾到內部公眾不光是消費者還有很多壹般的公眾，我們分成12個階層，這個工作只有國務院發展研究中心，在我們企業裏面也去研究這個問題，我們知道營銷策略是對不同的人說不同的話，這些是影響我們的，我們在做這方面的研究，在企業裏面如何利用社會分層，是壹個新的課題。這張表格是剛才說的社會分層壹個十分詳細的描述，按照分群分層分層是社會階層，但是還有不同的群位，有的是積極的有的是保守的。我們可以針對不同的人進行不同的傳播。業務管理裏面我們也是分級，不同的層級裏面的操作完全是不壹樣的。這張是我們內部管理組織。所有的工作必須有壹個組織的保障。我們委員會裏面分了很多細節，有支持、有管理、有作業。這張是我們整個品牌管理的運營整圖。裏面有很多的部門和環節。我們的員工是貫穿在員工的每壹個細胞裏面，我們血液裏面的DNA無時無刻的在做品牌的管理工作，而不是形式上的。比如在我們的文化和品牌的理解裏面，我們必須讓消費者受我們員工發自內心的為消費者服務，而不是培訓出來的。這張表格是我們的管理圖，打開每壹個點，是不同的業務裏面在不同的部門裏面有不同的理解，使這個品牌的管理工作真正有可操作性，而不是停留在大腦裏面，停留在某些壹個人兩個人的心目中。這個人調走了，整個體系就亂了，人換職能不能換。品牌要堅持到底。
由於時間的關系，講得非常快，最後談壹個案例。前兩天獲得傑出營銷獎的第四名壹個歐曼速度是怎樣練成的。
歐曼是我們旗下的壹個重要的核心品牌。我們在這個領域裏面有壹個主力品牌，其中歐曼是我們福田從低端進入到高端的關鍵。福田能夠很好的抓住這種戰略的機遇，去進入卡車領域。僅僅三年時間，成長得非常快，從這張表中就可以看出來。壹般10000輛就是非常大的規模，而我們在2002年就是15000輛，現在有4、5萬輛了，非常快。我們在短短的時間裏面，能夠列入短卡的七強，現在排在前四位。這個原因在哪裏？我們認為是堅持了剛才我談到的BIS品牌識別系統。從品牌的定位從營銷要素的完善整合傳播的配合，整體的配合。
我們首先從定位開始，從對消費者的研究發現，我們往往只受壹些最基本的層面，說什麽賺錢機器，我覺得消費者不是不能這樣，品牌不只是在賣汽車，賣得更多的是使用價值和服務。所以我們希望在其他方面給消費者更多感受。在定位方面，我們壹開始就定位在與世界同步。這是我們的口號，然後是源自歐洲的技術，在技術服務等等方面提出與世界同步的壹個感受。我們的消費群相對還是比較低端的。同時我們運用品牌動力學的原理使我們高端品牌不斷地拉伸，因為我們是從低端往高端做，在品牌建立初期，我們走了壹個彎路，從低端如何做高，我們走了迂回戰略。最近我們看了壹個材料在商業周刊評論的世界品牌100強裏面，我們壹個著名的國際汽車公司沒有在內，就是通用，通用汽車的品牌是非常泛泛的。在汽車這種大的產業裏面，我們需要建立品牌的統壹形象。我們希望想通過迂回戰略不斷的去拉伸，去帶動品牌的建立。這個結果是非常清晰的。
我們這個車實際上是源自日本的壹個車型，我們引進了歐洲的技術，不是完全來自於歐洲。但是我們認為傳播的認知不是事實本身，在於消費者認為的事實就是事實。不要認為妳的產品多麽好，消費者就能接受，得是他認為好他才能接受。
這個表是我們從最終的結果來看，對我們影響很大，針對歐洲品牌我們排在第二。剛才我談到這款車（圖）實際上是綜合了中國人的審美習慣，歐洲人的車是方方正正的，我們這個角度就是稍微圓潤壹點。它不光是這個，從車身設計等等，都是希望給消費者壹個不同的感受，同時在營銷要素裏面，我們力求把它完整，從民心營銷到我們精細化，每個環節都把它做到位。我們的終端有很多形象的展示，我們有培訓中心，有俱樂部，服務網絡有最大的呼叫中心，在馬路邊為我們的用戶檢測車，提供服務。實施同步工程和消費者進行溝通。還把用戶請到我們工廠去參觀，讓他們親身感受實際價值。
我們希望我們的福田汽車在2010年能夠成為世界最大的商用車生產公司也是世界上知名的品牌