最近開始看彼得.德魯克的[有效的管理者]，頗有些感想。
首先大師就是大師，正文也就175頁，各種名人為其寫的推薦序倒有近20頁，可見其威望。
然後開篇提到的壹個觀點就很引人深思：為什麽要研究管理者的有效性?因為以前的企業中絕大多數都是體力勞動者，已經有完善的效率衡量方法可以考評其勞動成果，可是現代企業中知識工作者越來越多，如經理或者設計師，他們的主要工作是思考，可是思考，是很難用衡量體力勞動的方法來評價的。天知道壹個人整天愁眉緊鎖是不是在思考工作上的事情呢?就算是，他的思考是不是有效果，也無法從思考這個表面現象判斷。所以管理者是否有效是個學問。
是啊，很久以前我就困惑過：如何評價軟件開發者的勞動成果?不能簡單地從代碼行數來判斷，因為如果只評價行數，程序員完全可以寫出壹大堆垃圾代碼來充數。質量呢，靠lead的review來判斷嗎?可是不同的reviewer完全可能做出的評價不同。我又如何知道哪個lead更好?誰寫的評價多?文筆流暢?越往上越難判斷埃。
不過好像作者的意思是知識工作者必須自己管理自己。有點玄乎了，因為難以管理，幹脆就不要管了?
《有效管理者》內容精要：
《有效管理者》的基本觀念：對組織負有責任，能影響組織經營成果的人，就是管理者。
管理者就必須卓有成效。
卓有成效是可以學會的。
壹、本書是杜拉克最著名的管理學著作之壹。書中，杜拉克集中論述了壹個管理者如何做到卓有成效。壹位卓有成效的管理者壹般具備以下6個特征：
1、重視目標和績效，只做正確的事情。
2、壹次只做壹件事情，並只做最重要的事情;審慎的設定工作的優先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時的任務，推遲做那些次要的任務;時間是最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。
3、作為壹名知識工作者，所能做出的貢獻在於：創造新思想、願景和理念。原則是我能做哪些貢獻?為了達成整體目標，如何激勵他人做出貢獻?目標在於提高整體績效。
4、選用高層管理者時，應註重出色的績效和正直的品格。卓有成效的管理者應知道，沒有人能永無過失。人無完人，即使最有能力的人也有弱點。要關心壹個人能做什麽，而不是不能做什麽。充分集中人員的知識和技能，利用這些優勢達成組織的目標。
5、知道增進溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
二、感悟與體會：
結合打造“學習型“部門建設，落實能力提升計劃，我部門開展了每月必讀壹份與所投資公司業務相關的上市公司年報，半年至少讀壹本書的活動。無意中了解到始終貫穿臺灣聯發科董事長蔡明介生命的兩本書《有效者管理》和《創新者的兩難》。於是迫切地找來《有效者管理》，號召全部門的人員***讀，希望從中找到造就壹代創新企業家的秘訣。讀後有以下感悟與體會：
1、《有效者管理》以壹種非常簡明實用的方式描述了如何進行時間管理的方法，總結了時間管理的精髓。它的課題是我們每個人都要面對的，即自我管理。盤點自身的資源，投入到有價值的事情，創造某些附加值。生命給了我們什麽資源呢?時間!我們的壹生就是對時間的支出。
2、要事優先，也就是分出工作任務的先後次序，是和時間管理關系比較密切的話題之壹。能從眾多的任務中進行分解篩選，通過授權或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現優秀的壹種能力。管理的層次越高，任務越多越重，越顯現出這種能力的重要性。如果我們看到某位管理者每天都被下屬包圍著，那麽要不就是授權沒做好，要不就是下屬的工作能力太差。
3、壹次只做壹件事情。不管學習、工作或生活，我們可以在壹段時間內安排多項任務，但是在特定的時間我們只能面對和感受壹個。心猿意馬就不能投入，最終也發現不了自己的價值。這可以讓我們做到既有效，而且高效。
4、此外，我們能貢獻什麽，應該是每個人都需要時常思考的問題。自己是否真的想在組織中有所發展，還是只是為了生存而工作。如果對於分配給我們的每壹項工作，我們都能想到這份工作的分配者的意圖並努力使自己的工作超出他的期望，那麽我們壹定能夠得到很好的發展空間和成長的機會。
篇二：讀有效的管理者有感看到了關於用人方面的說法。德魯克認為，人無完人。用人應當重點發揮人的長處而不要盯著短處。“樣樣皆通”很可能意味著壹無是處。但是傳統的西方企業的用人方法，或者是績效考評方法，往往會導致“沒有缺點的人”，結果也就是“僅僅符合最低要求的人”。而日本企業則因為不能因為某人績效不好而降級或者開除，所以幹脆沒有考評制度。德魯克很懷疑日本企業所取得的巨大成就和這種文化有關。
我已經體會過了這兩種文化。的確，現在所在企業的考評制度，有看上去非常全面的評估點，年終考評時都要非常消耗精力的去做評比，可是真的有用麽？很可能壹個人在項目上費心費力，在考評時卻因為每壹個考評點上有明顯的弱勢，被比了下去。由於每個項目的難度，要求各不相同，很難比較兩個不同項目上的人誰的貢獻更大，而某些容易比較的點，比如證書的級別，下屬人數，就會導致決定性的影響。結果是引導大家都在容易比較，容易量化的事情上花精力了，要確保自己沒有容易被比下去的弱項。可是正如德魯克所說：知識工作者的腦力勞動是否真的有效，其實是很難評估的。對項目經理來說，考出很多證書的人很可能不如埋頭幹活的人有效，下屬十個人的組長也未必比壹個帶槍匹馬的人更有效。但是公司上級如何裁決？
相比之下，以前的民營以及日資企業，倒是因為沒有這麽全面的評估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
東西方的企業文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人認為人性本惡，而東方人認為人性本善。西方企業不相信員工會自覺地努力工作，所以註重用制度防止員工偷懶，也就是重法治，而東方企業則相反地，重人治。很難說兩個方向誰更好。我現在註意到的是，東方企業正在引進西方企業完善的制度，而西方企業則對管理者提出了很多新的可以認為是人治的要求。
希望我在接觸了這些不同的企業文化後，會成為更完美的管理者。
篇三：讀有效的管理者有感德魯克1909年生於維也納，著有數十部有關管理、經濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭臯的經典，並被譯為二十多種文字發行全球。對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立於廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了現代管理學開創者的地位，被譽為“現代管理學之父”。《商業周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關現代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時還是多家有影響刊物（如《哈佛商業評論》）的專欄作者。
壹、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經濟”進行闡釋。20xx年，德魯克榮獲美國總統布什頒發的“總統自由勛章”。20xx年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創了“管理學”這門學科，而“管理”曾經被認為是少數所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之壹是：“人人都是管理者”，至少，每壹個人都需要“自我管理”，當目標壹旦確定後，無論是個人目標、還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應該是這樣的：不是被別人驅趕著工作、而是自己驅趕自己奔向目標。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：壹般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。壹個有能力管好別人的人不壹定是壹個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關鍵因素；並不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助於提高機構的工作效能的人，都應該象管理者壹樣工作和思考。“有效性雖然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。有效性是壹種後天的習慣，既然是壹種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。
二、他認為壹個優秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1.善於利用有限的時間
他認為，時間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無法調節、無法貯存、無法替代。時間壹去不復返，因而永遠是最短缺的。而任何工作又都要耗費時間，因此，壹個有效的管理者最顯著的特點就在於珍惜並善於利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎。
2.註重貢獻和工作績效
重視貢獻是有效性的關鍵。“貢獻”是指對外界、社會和服務對象的貢獻。壹個單位，無論是工商企業、政府部門，還是醫療衛生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，並以取得整體的績效為己任。
3.善於發揮人之所長
德魯克認為，有效的管理者應註重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什麽?”也不問“他不能做什麽?”而問：“他能做些什麽?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以壹個人能做些什麽為基礎。
4.集中精力於少數主要領域，建立有效的工作秩序
他認為，有效性的秘訣在於“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專壹不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善於設計有效的工作秩序，為自己設計優先秩序，並集中精力堅持這種秩序。
5.有效的決策
他認為，管理者的任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是壹套系統化的程序，有明確的要素和壹定的步驟。壹項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口壹詞”的基礎上做成的。有效的管理者並不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。
三、個人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發最大的是第二章《認識自己的時間》中的壹段話：“管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發生的危機早已預見，並已將它們轉化為例行作業了。”
這段話告訴了我們壹個道理：那些突發事件中表現英勇的人和事的確激動人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓的表彰上，而是要紮紮實實建立避免發生這類突發事件的機制。這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患於未然，將例外管理變成例行管理。
結合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。例如：過去政府應對許多特發性事件相對薄弱，平時疏於預防，而且政府行政結構對待突發性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應對機制管理的有效性。直到從冰災，SARS病毒的傳播，三鹿奶粉事件，地震等各種事件相繼爆發後，才讓國家意識到這些問題的嚴重性。因而開始逐步建立起這種規範管理，預防機構也逐步加強！從而促進實現了國家對突發性事件的應對管理的有效性等等。
篇四：讀有效的管理者有感彼得·德魯克教授是當代著名的思想家、壹代管理學宗師，所著《管理的實踐》、《公司的概念》、《管理：使命、責任、務實》、《卓有成效的管理者》等著作成為眾多管理者的案頭必備叢書。《卓有成效的管理者》於1966年英文首版，壹出版即獲得了壹致好評，成為領導學領域的奠基之著。“十壹”假期在書架中看到此書，重新翻來感受頗多，所謂壹本好書可以讓人受用壹生，該書精辟的見解和睿智的思想不斷給人以新的啟發和思考。
《卓有成效的'管理者》***分8章，貫穿著壹個完整的邏輯，即組織的命運系於成果，組織的成果系於外部的機會，源於組織的有效決策；源於人的長處的發現和發揮，源於組織對人的“自我發展”的激勵；最終這壹切源於管理者“自我管理”的有效性。沿著這個邏輯我們才能明白：組織中的管理者是否是卓有成效的管理者，最終決定著壹個現代組織的命運。壹個卓有成效管理者應具備以下方面的要素：
壹、改變管理思想
彼得·德魯克教授認為要成為壹個卓有成效的管理者不在於有效的“管理別人”而在於有效的“管理自己”，不在於“如何管理他人”而在於“如何管理自己”。管理者是通過他人對企業的最終成果產生影響的人，管理者的價值不在於任勞任怨、埋頭苦幹、加班加點、服從領導，也不在於職稱、頭銜或地位，而在於依靠自身的知識、才幹或貢獻意識，促進企業產生的工作成果。
“自我管理的有效性”在很大程度上取決於管理者的意識和思維方式，包括整體意識、貢獻意識和成果意識，管理者必須集中精力於少數關鍵領域，選擇正確的事情去做。如果事情本身不正確，就不可能產生積極的成果，就是在“錯誤的事情上窮折騰”。管理者的有效性，強調的是“按時做完自己該做的事情並產生成果”。管理者工作的失效乃至失敗往往是自我管理不善，沒有騰出足夠的時間去思考如何做正確的事情(高層管理者)或如何把事情做正確(中層管理者)。他們的時間往往被掠奪，使自己陷於日常事務或內部復雜的關系中，眉毛胡子壹把抓，反而忽略了產生成果的方向，忽略了產生成果的外部聯系。
二、善用時間
時間是寶貴的，有效的管理者要記錄自己的時間，必須清楚自己的目標，並弄清實現目標需要多少時間，這樣才能建立相應的成果意識和貢獻意識，才能清晰的知道自己的責任，工作中的瑣事該放就放下，將能由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應由自己做的事情——這才是有效性的壹大改進。
放下那些次要的、不重要的事情，關註於關鍵事情，才能抓住事物的本質，從源頭或根本上解決問題。事實上，壹位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會有太大的風險，文中舉出羅斯福總統的機要顧問霍普金斯先生的壹個實例：二次大戰期間，霍普金斯已體衰力竭，每隔壹天才能辦公幾個小時，因此他不得不把壹切事務都撇開，僅處理真正重要的工作，但這絲毫無損於他工作的有效性。丘吉爾還對他欽佩備至，贊美他是壹位蓋世奇才。他完成的任務，當年美國政府無人能出其右。當然，霍普金斯只是壹個特例，但他的故事，告訴我們大膽減少無謂的工作，絕對無損於管理的有效性。
三、重視貢獻
有效的管理者壹定要註重貢獻，並懂得將自己的工作與長遠目標結合起來，應常自問：“對我所服務的組織，在績效和成果上，我能有什麽貢獻？我的責任是什麽？”現實中大多數管理者往往只重視勤奮，而忽略成果，壹個只知道埋頭苦幹的人，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的下屬，而壹個重視貢獻的人，壹個有責任和對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是壹個高層管理人員，因為他能對整個機構的經營績效負責。文中舉出壹個簡單的例子，當管理顧問公司向委托機構提供服務，總是先花幾天時間對管理人員進行前期詢問，當問到：“您在貴公司服務，自認為妳應該做些什麽呢？”通常對方的回答不外是：“我主持本公司的會計業務。”很少有人這樣回答：“我的任務，是向我們的經理提供他所需的資料，使他能夠做出正確的決策。”
對每壹個管理者而言，應該關註三個方面的貢獻，即關註組織的直接成果(利潤)、樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認(戰略)、培養與開發企業明天所需要的人才(人才培養)。如果企業在發展中缺少這三方面中的任何壹個方面，企業的發展就會面臨困境。壹個組織必須要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的發展動力，在變幻無常的商海中立於不敗之地。
四、善於用人
組織是各類性格人的集合體，所謂人無完人，有效的管理者能使人發揮其長處，而不是只看重各人的缺點，管理者的任務就是要充分運用每壹個人的長處，***同完成組織目標，只抓住缺點和短處的管理者是無法集眾人之力完成任務的。用人之長包括以下幾方面：
1、用下屬之所長
有效的管理者，懂得如何把平凡的人組織起來，做出不平凡的事情，所謂“物盡其用，人盡其才”，組織的力量就在於發現並發揮每個人的長處，管理者要為下屬設計好每壹個“職務”(崗位職責)，使每壹個職務都是“常人或普通人”能夠勝任的，如果壹個職務設計超出了普通人的能力範疇，或需要“非凡氣質”或“特殊天分”，那就無法找到合適人選，也就無法達到組織目標的實現。
有效的管理者應具備容人之量，但絕不可以容忍壹個人的“惡劣品行或腐-敗”，絕不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自視甚高，以自我為中心，但這並不會影響這個人成為有作為的人或偉人，只用當壹個人的短處影響到其優勢發揮的時候，才應該考慮如何加以限制或予以幫助和彌補。管理者要堅持因事用人而非因人設事，因為組織是用人來做事而不是用人來投主管之所好。要盡量發揮下屬的長處，不但是管理者必須對組織承擔的義務，更重要的是，這也是為人處世的道理：上級應該協助下屬得到應有的發展，使每壹位成員都能憑其才幹達成成就，而不必顧念其短處。當年的艾森豪威爾將軍缺乏戰略知識和全局意識，他的直接上司馬歇爾，擔心這會影響到他發揮組織和策劃的長處，對此設專人予以輔佐，以彌補他戰略知識的缺失和不足，使艾森豪威爾將軍成為壹代將領。
2、發揮上司所長
每個管理者都應該弄清楚，自己的上司究竟能做什麽，有過什麽成就，需要什麽幫助，如何發揮他的長處？千萬不要企圖改變上司，抱怨上司的短處。下屬必須根據上司的優勢調整自己的方式和方法，以協助上司、上下壹致，為組織績效作出貢獻。
3、發揮自己所長
俗話說人貴有自知之明，管理者必須清楚什麽能幹什麽不能幹，必須找到自己可以做而且值得做的事情，尤其是企業的領導者，要把自己的表率作用建立在充分發揮自己所長上。
五、要事優先
孔子曰：“物有本末，事有始終，知所先後，則近道矣。”有效的管理者總是先做重要的事情，壹次只做壹件事情，面向未來、抓大放小，抓裝具有未來意義”的機會。忙忙碌碌、壹事無成的人往往低估做成壹件事情所需要的時間，且喜歡同時做幾件事情，最終往往是亂了章法、亂了方寸。
現實中管理者往往事務纏身，在現實壓力面前，那些危機事件或緊急事情必然優先，而“具有未來意義”的機會和事情就會暫緩，事實上只要暫緩，就不會啟動也許永遠也不會啟動。這是壹個組織難以成功地走向未來、走向更加強大的原因。
六、有效決策
管理者的基本工作就是決策，管理者的決策不是就事論事的解決例常問題，而是基於思想觀念或高層次的認識和方法。比如公司資金不足，他不會馬上想到發行最容易售出的債券，如果他認為在可預見的未來，有賴資金市場的協助，他會創造壹類新的投資人，設計出壹種也許目前根本還不存在於大眾資本市場的新證券(以貝爾公司的總裁費爾先生為代表)；又如公司的各部門主管都非常幹練，但是都處於各自為政狀態，有效的決策者也不會馬上想到殺雞儆猴，而會從更根本的立場上建立壹種大組織的觀念(以通用公司的總裁斯隆先生為代表)。
有效的決策者，第壹步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法，看到事物的本質，找出真正的問題，不會只滿足於解決表面現象的問題，更不會頭痛醫頭腳痛醫腳。如20世紀初，貝爾公司的總裁費爾先生，在任職的20年時間中，做出若幹項重大決策，提出了“為社會提供服務是公司的根本目標”、建立了貝爾研究所、發行了AT&T(美國電話電報公司)普通股，使貝爾公司成為首屈壹指的民營通信企業。有效的決策往往不是為了適應當時的臨時性需要，而是出於戰略性的考慮，所以會與當時的“眾所周知”的看法大不相同。
“善用時間、重視貢獻、善用人才、要事優先、有效決策”此五項說起來容易，落實到具體問題中，無不關系到個人的認知、領悟、溝通、總體掌控能力。管理者的見解源於事件、學習和修煉，不能簡單獲得，如同禪宗裏的壹句話：“借來的火，點不亮自己的心靈”。只有不斷的提高認知、提高修為才能成為壹名卓有成效的管理者。
篇五：讀有效的管理者有感德魯克《有效的管理者》壹書告訴我們：平凡人，完全可以做出不平凡的事業。只要我們每壹個人都能做到卓有成效。
卓有成效是可以學會的。卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識組織中。每壹位知識工作者其實都是管理者，即使他沒有所謂的職權。只要他能為組織做出突出的貢獻。管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關鍵因素；並不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又有助於提高機構工作效能的人，都應該像管理者壹樣工作和思考。
如何卓有成效？第壹，記錄並分析時間的使用情況；第二，把眼光集中在貢獻上；第三，充分發揮人的長處；第四，要事優先；第五，有效決策。
以上這些內容都是拜讀完著名管理大師德魯克的，對管理的理念有又了新的更深刻的認識．通過讀此書真正認識到管理者要做到卓有成效，必須對組織有貢獻，同時也要使個人能夠得到發展．深刻地認識到管理者必須將學到的理念訴諸於實踐，因為管理不在於＂知＂，而在於＂行＂．
德魯克認為組織中的管理者通常遇到的四種情況：
1、管理者的時間往往只屬於別人，而不屬於自己．
2、管理者往往被迫忙於＂日常運作＂，除非他們敢於采取行動來改變周圍的壹切．
3、只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效．
4、管理者身處壹個組織的＂內部＂，受到組織的局限．
這些充分告訴我：壹個人如果不致力於學習提高自己的有效性，就不可能成為卓有成效的管理者，惟壹可行的辦法，就是提高有效性．
德魯克認為要成為壹個卓有成效的管理者必須在思想上養成的習慣：
1、有效的管理者知道他們的時間用在什麽地方．
2、有效的管理者重視對外界的貢獻．
3、有效的管理者善於利用長處，包括自己的長處＼上司的長處＼同事的長處和下屬的長處．
4、有效的管理者集中精力於少數重要的領域．
5、有效的管理工作者必須善於做有效的決策．
自己需要註意和努力的方面：
壹．要從管理工作自己的時間入手：記錄時間；管理時間；統籌安排時間。
二、要重視工作中績效和成果：直接成果；樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；培養與開發明天所需要的人才．
三、重視貢獻，就是重視有效性．
用人所長是卓有成效的管理者必須具備的壹種素質，是壹個組織工作者是否有效的關鍵，也是知識工作者和社會不可缺的素質．管理者的任務不是去改變人．管理工作者的任務，在於運用每壹個人的才幹，讓各人的才智，健康以及靈感得到充分發揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長．
心智決定視野，
視野決定格局，
格局決定命運，
命運決定未來．