對二十壹世紀的企業來說，“企業文化”已不再是壹個陌生的名詞，自從我國引進國外“企業文化”開始，不少企業家就對其進行研究與探索。然而因企業性質、規模及起步不同使得這些企業的文化各有千秋，甚至於成功或者失敗，其中以青島海爾集團的“三層次說”(物質文化、制度行為文化、精神文化)最為典型。那麽，究竟什麽是企業文化、企業文化又有什麽作用呢?我們可以通過以下案例來加深理解。
在海爾的企業，妳可以看到海爾的工人在廠區內行走的時候，始終是走在馬路邊上的黃線內，如果妳去問他壹聲：妳為什麽在這個黃線內走?他會很自然地告訴妳：我應該走在這裏。因為從他到海爾那壹天，他就知道，他接受過這樣的文化訓練，這種文化已經深深地根植在他的腦子裏。如果妳再走進海爾的車間，妳會發現，海爾的車間是光明、整潔的，而且海爾員工的服飾也非常的統壹，這同樣是文化的壹種表現。
案例壹：優秀的企業文化讓員工有集體榮譽感，並熱愛著企業。
在海爾流傳這樣壹個故事：海爾的壹洗衣機分廠，有壹個姑娘在19歲的時候走進了海爾集團，並接受了三年海爾文化的洗禮，三年之後得了疾病，被診斷為得了白血病，就在她將要離開人世的時候，她給她的親人提出了最後壹個願望：我要最後再看壹眼我所工作的海爾。這說明了什麽?就是海爾的文化，海爾文化的魅力，使得海爾人這樣的熱愛這個集體。
案例二：企業文化可以使壹個企業敗落，也可以使壹個企業興盛或者持續發展。
前幾年在管理學中，關於兼並企業，有這樣幾種方式，比如說，資產比較強的企業，去兼並小企業的時候，把它叫做大魚吃小魚;如果是技術力量比較強的去兼並技術力量不強的企業，叫做快魚吃慢魚;還有壹種叫做企業之間的聯合，叫強強合作，叫鯊魚吃鯊魚;後來，海爾獨創了壹條，叫吃休克魚，它的理論是：對於壹個企業，如果它的設備上，還有它的資金上都可以，它僅僅是管理模式不行，那這個魚僅僅是暫時的壹個休克而沒有死的魚，不是爛魚，不是臭魚，不是腐敗魚，那麽，這個魚可以吃。激活休克魚的方法就是用文化，用無形資產來激活休克魚。
海爾兼並青島紅星電器廠的案例就是用激活休克魚的方法。青島紅星電器廠在95年之前，也是壹個非常著名的生產洗衣機的電器廠，在95年以前，它曾經是同行業內的前三名，由於它後期的管理不善，到了95年初期的時候，它已經是資不抵債，當時的虧損達到壹個多億，而且3500多個職工基本上都沒有工作幹，廠裏出廠的洗衣機常常在發出去之後又被退了回來。當時，青島的市政府就做了壹個決定，讓海爾兼並紅星電器。對於海爾來說，這是壹個非常重大的兼並事件，因為在95年之前，海爾還沒有大規模的擴張它的企業，去兼並企業。隨後，海爾的總經理對紅星電器做了壹個全面的分析，在分析的過程中間，他們發現青島紅星洗衣機總廠第壹不缺資金，第二它們有現代化的生產流程的設備，第三它也不缺技術力量，分析之後得出結論：紅星電器敗在它的管理模式上和它的企業文化上。於是，海爾通過對它的分析研究之後，決定用無形資產，用文化來盤活紅星電器廠，並同時對紅星電器廠做了這樣壹個收購戰略：目標---2-3年使紅星電器廠成為同行老大;策略---用文化，用管理激活紅星電器廠;資源---海爾文化+紅星電器廠現有資源;行動---立即行動。
在做出戰備之後，海爾迅速地派出第壹批人進駐紅星電器廠。海爾派去的第壹批進駐紅星電器廠的人，不是總裁，不是財務人員，也不是盤庫的，而是海爾文化中心的人，他們做的第壹件事情就是文化先行，並做為他們整個兼並的戰略。到了紅星電器廠之後，現在海爾集團最高的首席執行官張瑞敏曾經分幾次親自到紅星電器廠，給它所有的員工講企業的價值觀、講文化。他們到了之後，以市場為中心，告訴全員職工，我們賣的是信譽，要先賣信譽，後賣產品;第二，發動所有的員工找自己的問題，要降成本，要增大盈利;第三，給員工們定出了自己未來的發展目標，就是我們用2-3年的時間成為洗衣機行業的老大。三個月的時間，就便得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第壹次盈利了150萬，用了二年的時間，紅星電器廠洗衣機總廠成為洗衣機行業的第壹名。
案例三：企業文化能夠協調企業與員工的關系。
在海爾兼並紅星電器廠並進駐其廠的前壹個月內，曾發生了壹件漏檢事件，結果第二天就被公布出來，漏檢的這個檢查工被罰款了50元。誰出錯誰罰款，這是壹件很正常的事情，在紅星電器廠已經被認為沒有什麽問題，大家都認可的事情，但是恰恰就是這樣壹件事情，體現出了海爾特色的企業文化。當時，海爾派出的柴永森，做為兼並紅星電器廠的總經理，他決定抓住這樣壹個的機會來教育紅星電器廠的職工什麽叫做文化。事情發生後的第二天，在《海爾人》的報紙上，發出了壹個公開的大家都可以討論的論題：出了這樣的差錯，誰來負責任，是該罰員工還是該罰領導?這樣的壹個論題，在紅星電器廠展開了壹個非常激烈的討論，這個質量漏檢是誰的原因，是妳復檢沒有復檢出來，還是妳的檢查體系不到位?紅星電器廠的人認為罰員工是正常的;但是海爾的文化是少數人在制約著多數人，少數人要負多數人的責任，即如果出差錯的話，首先領導要承擔責任。在通過大討論之後，結果是柴永森自罰了500元，另外就是紅星電器廠的各級有關人員，各級領導，每個人都自罰了1元。隨後，這件事情便在紅星電器廠引起了很大的震動，紅星電器廠的人徹底地感受到了海爾文化的特色，即海爾20/80原則，就是少數的領導人要負大的責任，這便是海爾人的壹種文化理念。
案例四：優秀的企業文化裏，員工始終將集體利益放在首位。
“海爾20/80原則，少數的領導人要負大的責任這壹條”，這是人人都知道的海爾文化理念。在海爾的質檢中心，有壹個質檢處的處長檢查海爾流水線最後壹關，如果合格，成品就可以出廠。但是，這個質檢處的處長，他在第壹個檢查工序裏頭拿了壹張小白紙團放在了冰箱壹個非常隱蔽的地方——冰箱的後殼裏，到他在最後壹關檢查的時候工序的質檢員沒有檢查出來。於是，這個質檢處的處長就被罰款，同時依海爾人力資源的管理被動地降了壹級。別人問他，妳在放紙的時候，妳想到過今天會被降級嗎?妳會遭到罰款嗎?他說，我想到過，我想到過這個紙很可能會被檢查員漏檢。那妳還那樣做?我壹定要這樣做，因為只有這樣做，才能保證海爾出廠的產品是最優的產品，保證海爾產品的質量。
綜上所述，我們可以看出企業文化的重要性：企業文化是企業的靈魂，是企業活動中的壹個統帥，是企業行動的指南。在企業經營活動中，它具有壹種無法替代的核心作用。所以，壹個成功的企業，它壹定有非常優秀的企業文化。相反，沒有企業文化的企業，是那些失敗的企業，企業文化對企業的發展起著至關重要的作用。