時間管理的發展經歷了四個階段，人們從認識到時間管理的重要性，到開始進行時間管理，期間也經歷了管理方式和管理重點的轉移。
1．第壹代：時間增加和備忘錄
第壹個階段稱為時間的單純增加和備忘錄。時間的增加是指當時間不夠用，而工作任務比較多的時候，就單純地加班加點，延長工作時間。
備忘錄就是把所有要做的項目列出來，制作成壹個工作任務清單，做壹件，勾掉壹件，以此種方式進行時間的分配和使用管理。
2．第二代：工作計劃和時間表
第二個階段稱為工作計劃和時間表，即在所有要做的工作任務開始之前，把清單列出來，在每壹項任務之前定壹個時間的期限，例如早晨8點～9點做什麽，9點～10點做什麽，下午1點～2點做什麽，每壹項任務都有開始和結束的時間，在這個時間段中完成規定的某項任務。這個方法有時候也稱為行事歷時間管理法。
3．第三代：排列優先順序以追求效率
第三個階段的時間管理稱為排列優先順序以追求效率的時間管理。當工作任務越來越多，多到在規定的時間裏面沒有辦法徹底做完的時候，就要求對時間管理的內容進行壹定的更改，第壹，對工作任務要做壹些取舍；第二，對工作任務要排優先順序，比如，先做哪壹件，後做哪壹件；重點做哪壹件，非重點做哪壹件；主要做哪些，次要做哪些；做哪些，不做哪些，等等，描述這個取舍和優先順序的辦法可以通過象限法進行。
如果按照重要程度的軸來標記橫坐標，按照緊急程度的軸來標記縱坐標，可以構成ABCD四個象限，A象限是又重要又緊急的事情，B象限是重要但不緊急的事情，C象限是緊急但是不重要的事情，D象限是不重要也不緊急的事情。如圖1-1所示：
圖1-1 第三代時間管理象限示意圖
A類工作：又重要又緊急的事情
假設用壹個統壹的標準把所有的工作任務做明確清晰的劃分，然後對ABCD四大類的工作做壹個排序，顯而易見，首先應做A類工作，因為A類是又緊急又重要的，這類工作壹般屬於突發事件。當工作中出現了突發事件的時候，應該放下手頭所有的工作，全身心地撲上去解決，這種行為被形象地稱為救火行動。例如119消防隊接到警報，就要馬上去處理現場。
案例
突發事件：非典
2003年中國政府面對非典事件，就屬於又緊急又重要的突發事件，處理時，當時規定各地政府的壹把手都要把工作全部放下，集中所有的精力控制本地區的非典問題，這樣強有力的力度才能夠把非典有效地控制住。
B類工作和C類工作
當重要又緊急的突發事件被處理之後，接下來是應該處理C類緊急但不重要的工作，還是B類重要但不緊急的工作？有人認為C類工作很緊急，應先期處理，也有人認為B類工作很重要，應先期處理。按照時間占用的順序來劃分，也就是按照時間的緊急程度來說，專家認為應先處理B類工作。
為了對B類工作和C類工作完成時間進行分析，可通過分析假設不做C類工作，會導致整個時間管理出現怎樣的狀況；而如果不做B類工作，又會導致整個時間管理出現怎樣的狀況。透過這兩種狀況的不同比較，就可以清晰地看到兩種選擇的差別。
B類工作重要但不緊急，如果不做的話，B類工作會隨著時間的進壹步推移，越來越緊急，直到突破壹定的極限，變成A類工作，所以，B類重要不緊急的工作壹旦被拖延下去，就會變成突發事件。C類工作如果不斷地被拖延，隨著時間的不斷推移，它也會變得越來越緊急，當越過壹定的極限以後，C類工作就可能因為失去時機而消失，由此就會遭受壹定的損失，承擔壹定的責任，工作本身也可能會因此而消失。 不緊急
圖1-2 第三代時間問題分類示意圖
例如，下午3點～4點，工會組織慰問抽獎活動，參加抽獎者都可得到壹袋洗衣粉，如果某人因故未參加工會慰問抽獎活動，4點鐘以後，這個事情可能就已結束，由此，缺勤者將損失壹袋洗衣粉。
如果在B類和C類工作之間做沖突性的分析，例如下午只有壹段時間，只能做壹件事，要麽做B類工作，要麽做C類工作，兩者不可兼得，那時就應該扔掉C類工作，要保住B類工作，因為B類工作的價值更大，它的重要程度更大。
案例1
熱氣球的難題
壹個胖子和兩個瘦子乘熱氣球去做科學考察，他們帶了很多食物和水，也帶了很多笨重的實驗儀器。當熱氣球升空行駛到海面的時候，突然發生了意外，熱氣球開始漏氣，為了減輕熱氣球的重量，要扔掉很多東西，於是先扔掉了實驗儀器，接著扔掉了食物和水，這時候，熱氣球還是太重，需要犧牲壹個人來挽救其他人，在這種情況下，因為扔壹個瘦子和扔壹個胖子對熱氣球的影響不同，只有按照最大可能地減少損失的思路來分析，即扔胖子就可以挽救兩個瘦子的生命，所以必然要先扔胖子。
在兩者不可兼得的情況下，如果可以延長工作時間，統籌協調，進行更好的策略性的安排，即在B類工作不變成A類工作之前，先把C類工作完成，再按部就班地處理B類工作，這樣就可以達到雙贏的效果。但是管理專家通過實驗發現這種理想狀態很難實現，因為C類工作的數量太多，單個C類工作雖然花費的時間不多，但是C類工作的數量層出不窮，所謂“野火燒不盡，春風吹又生”，很多經理人對於C類事件的處理只能疲於應付，致使時間管理者陷入了C類事件的汪洋大海之中，迷失方向，只見樹木，不見森林。
案例2
抗戰的泥潭
在抗日戰爭中，200萬日軍被中國人民艱苦卓絕的抗戰拖入全民抗日的汪洋大海之中。二戰以後，斯大林講到，“中國人民艱苦卓絕的抗日戰爭，是世界反法西斯戰場不可缺少的組成部分，為反擊德國法西斯贏得了時間和空間”。斯大林說，如果中華民國政府投降，結果將不堪設想。因為中國政府不投降，中國人民盡管條件非常簡陋，做出了巨大的犧牲，卻拖住了200萬日軍，讓他們抽不出兵力北上配合德國夾擊蘇聯，抽不出兵力南下侵占緬甸、印度、印度尼西亞，甚至吞並澳大利亞和新西蘭，這是中國人民的抗日戰爭把日軍拖入了抗擊奴役、抗擊侵略的泥潭。
C類事件的描述有著名的帕金森定律，也稱為爆米花定律，就是2斤玉米看上去不是很大，但是經過膨化以後有可能會變為壹籮筐玉米花。由此可見，被膨脹、被擴大後的結果會導致C類工作數量龐大，以致無法完全徹底地被解決。
但中國經理人面對壹大堆繁雜事務的時候，習慣於“急事急辦”，“特事特辦”，於是就會踐踏原則，就會沒有時間性，就是總把最緊急的事情拿來做，從不考慮這件事情的價值如何，不考慮時間的重要性程度。
案例3
籮筐任務測試
美國的專家曾經做過壹個針對中國經理人時間管理基本狀況的測試。任務要求是：壹個籮筐中有10件工作任務，假設下午的壹段時間是沒有辦法完成籮筐中的所有任務，請中國的經理人進行挑選，並完成自己挑選出來的任務。中國經理人挑出的第壹件工作是最緊急的工作，最緊急的工作完成後，又挑出了最簡單的工作，因為做起來很簡單，所以這些工作很快完成了；中國經理人挑的第三件工作是花費時間最短的工作，這些工作也很快做完後，第四件被挑出的是最有趣、最喜歡做的工作，可是這個工作還沒有做完，測試的時間就到了。
籮筐中剩余了6件工作任務，而且全是最重要的工作，但是這些工作都有壹些類似的特點：不緊急、做起來不簡單、花費的時間很長、不好玩、沒意思。但是，這6件工作如果不做的話，它們全會變成重要且緊急的突發事件。
點評：中國經理人在時間管理方面，普遍存在誤區和弱點，即在問題的分類概念上模糊。
在工作中，屬於B類工作的重要問題壹般包括改進產能、發展團體、尋找新客戶、提升服務品質、提升員工技能、開發新市場、提升品質概念、建立完善工作流程等。
對個人而言，學習研修和職業成長問題、健康問題、休閑問題等都是很重要但是不緊急的事情，也就需要在當前多進行改善處理，例如多增加運動量、控制飲食、調整飲食結構等。健康問題和學習的問題很重要，要把這些問題當成緊急的突發事件來處理，只有下這樣的決心做事，才能避免將這些重要不緊急的事情轉化為重要緊急的事情。
對於緊急不重要的事情，可以把它們安排在時間使用的後面，例如對於受歡迎的活動、電話會議、工會抽獎、演唱會等，壹定不能使其占用B類工作的時間。時間就像壹根橡皮筋，要設定期限，不要把工作任務變成發面團，像爆米花壹樣膨脹，占有妳的工作時間和空間。如圖1-3所示：
圖1-3 第三代時間管理事件分類示意圖
4．第四代：以重要性為導向，價值導向，目標導向，結果導向
第四代時間管理的代表是時間管理的二八定律。意大利經濟學家帕累托認為，萬事萬物都可以分為重點的少部分和壹般的大部分，這就是通常所說的二八定律，即80%的結果源於20%的努力，也就是80%的結果是因為20%的關鍵因素所致。
所謂“打蛇打七寸，擒賊先擒王，好鋼用在刀刃上”，用最有效率的時間去做20%的最有效率的工作，在這些時間段，註意力要高度集中，壹口氣把事情幹完，不要中間停止，從而達到壹種高效率。同時，要調整生物鐘，控制好工作的節奏，使得效能最高。
時間管理的六個概念
不管是中國傳統的時間管理，還是第四代時間管理，在時間管理中，以下六個概念是貫穿於時間管理中最核心的重要問題。
1．消費與投資
消費與投資包含多個概念，時間如果用於工作、學習，就是壹種投資，因為它是有回報的。如果用於陪家人聊天、外出旅遊、無所事事、徹底放松，就屬於消費，所以時間管理要多投資，少消費，達到投資和消費的平衡。
2．機遇與選擇
在時間管理中，要主動地選擇，而不是被動地等待，主動可以導致機遇，等待則只能處於無奈狀態，不能將人生時間使用的可能性發揮到極致。
3．應變與制變
應變就是當問題發生時，去被動地做出反應；制變則是去控制住事情，能夠主動地預先做出壹些預防，讓事情最大可能地朝著自己把握的方向發展。
4．效率與成效
在時間管理中，要有很高的時間利用率，而且時間利用的結果是