在企業發展的過程中，利潤指標、市場份額指標總是被作為最重要的年度目標。但實際上，對壹個企業來說，要獲得長遠持續的發展能力，在組織安排、制度改進等方面的因素也應該被納入年度目標當中。因為核心競爭力的形成實際上要比短時間內的收益重要得多，而核心競爭力的形成，正是依賴於企業組織內部運作的協調性和綜合性。尤其在現今外部環境日益變化的條件下，保持企業應變的能力和不斷成功轉型的能力，也就是我們博思艾倫常說的企業“韌力”（Resilience）是至關重要的。而這種能力紮根於企業組織內部，所以說把壹些改進組織運行本身的因素作為企業年度目標十分必要。
其他觀點壹：
中國企業的戰略規劃是個軟肋，只是急功近利，沒有認真做好長期戰略規劃，以正確地引導企業持續穩定地發展。
因此中國企業要切實地進行戰略分析及其規劃，建立戰略目標，在此基礎上再制定年度目標，並將其層層分解到每個員工，真正成為指導企業發展的指南針
。建議采用國際通用的平衡計分卡這壹工具，建立有效的目標體系並加強目標管理，落實目標責任制，並加強以績效為引導的企業文化建設。如此企業才能真正地實現可持續發展。
其他觀點二：
競爭環境的不斷變化，似乎使企業即使制定短期的目標也十分困難，困難的原因在於對競爭環境、顧客需求和企業自身三個方面難以正確評估和把握。
企業的價值和經營的成果從長期看，不僅僅要從當期的財務指標來反映，更重要的是持續的贏利能力。所以，事關企業未來能否持續發展的壹些無形資產和核心能力的壹些指標也必須從長期戰略目標與短期經營目標相結合的角度列入年度目標，而且越是環境變化急劇，就越需要關註。這部分指標主要是關於客戶和企業核心能力方面的，既包括企業自身的效率又關系到企業與合作夥伴的協同效率。
最後，是對企業自身資源和能力以及可以整合的資源和能力進行壹下評估，從可行性的方面進行評估，制定出自己的長期和短期目標。
結果是，幾年內在市場上迅速取得了極好的戰績，但幾年後就消聲滅跡。很多情景下是問題出在管理上。
因此，把管理列入年度規劃之內，制定和管理相關的年度目標，是非常重要的。