準時化采購又叫JIT(Just in time)采購，采購方通過計算機網絡將訂單傳給供應商，供應商在采購方需要的時間，按需要的數量和品種，送達規定的地點。這種訂貨方式每次送貨批量較少，要求供應商頻繁供貨，采購方不必每次驗貨。準時化采購是壹種先進的采購模式，對於供應鏈管理思想的貫徹實施有著重要的意義。
準時化采購產生的背景
準時化采購是由準時化生產衍變而來的，是為了減少庫存和不必要的浪費而進行的持續性改進。準時化生產最先出現在日本，日本為了減少庫存和降低成本，在生產控制中采用基於訂單流的準時化生產模式，實現生產過程的幾個“零”化管理：零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零紙文書、零廢料、零事故和零人力資源浪費。要進行這種準時化的生產，必須要有準時化的供應，於是準時化采購應運而生。
準時化采購的原理
準時化采購設置了壹個最高標準，最有目標，即原材料和外購件的庫存為零，通過精簡采購作業流程，消除訂貨、收貨、裝卸、開票、質量檢驗、點數、入庫、轉運等時間、精力、資金的浪費，從而提高工作效率，創造利潤。準時化的核心是：在恰定的時間、恰當的地點，已恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。
準時化采購的特點
準時化采購和傳統采購在質量控制、供應商關系、供應商的數目、交貨期的管理等有很多的不同：
1、從為庫存采購到為訂單采購的轉變
在供應鏈管理環境下，采購活動是以訂單驅動方式進行的，制造訂單的產生是在用戶需求、訂單的驅動下產生的，然後制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商，這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和可存周轉率、所以說訂單在準時化采購中起著重要的作用。
2、從壹般采購管理變為外部資源管理
外部資源管理就是將采購活動滲透到供應商的產品設計和產品管理控制過程，同步化運營是供應鏈管理的壹個重要思想，通過同步化的供應鏈計劃使供應鏈各企業在響應需求方面取得壹致行動，增加供應鏈的敏捷性，實現同步化運營的措施是並行工程，制造商企業參與供應商的產品設計和質量控制過程，***同制定有關產品質量標準，使需求信息能很好地在供應商的業務活動中體現出來。
3、變壹般買賣關系為戰略協作夥伴關系
在傳統的采購模式中，供應商的通過價格競爭而選擇的，供應商和用戶的關系是短期的合作關系，當發現供應商不合適時，可以通過市場競標的方式重新選擇供應商。在準時化采購模式中，由於供應商和用戶的關系是長期的合作關系，供應商的合作能力將影響企業的長期經濟利益，因此對供應商的要求就比較高。在選擇供應商時，要求對供應商進行綜合的評估，在評價供應商時價格不是主要主要的因素，質量是最重要的標準，這種質量不單指產品的質量，還包括工作質量、交貨質量、技術質量等多方面的內容。
4、變壹般交貨時間為準時交貨
準時化采購的壹個重要特點是要求交貨準時，這是事實精細化生產的前提條件。交貨準時取決於供應商的生產與運輸條件。作為供應商來說，要使交貨準時，可以從以下幾個方面著手：壹是不斷改進企業的生產條件，提高生產的可靠性和穩定性，減少延遲交貨或誤點現象。同時，供應商用該采用準時化的生產管理模式，以提高生產過程的準時性。二是為了提高交貨準時性，運輸問題不可忽視。在物流管理中，運輸問題是壹個很重要的問題，它決定準時交貨的可能性。
5、信息交流需求更及時
準時化采購要求供應與需求雙方信息高度***享，保證供應與需求信息的準確性和實時性。由於雙方的戰略合作關系，企業在生產計劃、庫存、質量等方面的信息都可以及時進行交流，以便出現問題時能夠及時處理。
6、制定小批量采購策略
小批量采購是準時化采購的壹個基本特征。準時化采購和傳統的采購模式的壹個重要不同之處在於，準時化生產需要減少生產批量，直至實現“壹個流生產”，因此采購的物資也應采用小批量辦法。當然，小批量采購自然增運輸次數和成本，多供應商來說，這是很難辦的事情，特別是供應商在國外等遠距離的情形下，實施準時化采購的難度就更大。解決的辦法可以通過混合運輸、代理運輸等方式，或盡量使用供應商靠近用戶等。
準時化采購的有效實施策略
成功實施JIT采購策略，需要以下的對策：
1、距離越近越好。供應商和用戶企業的空間距離越近越好，太遠了操作不方便，發揮不了JIT采購的優越性，很難實現零庫存。
2、制造商和供應商建立互利合作的戰略夥伴關系。JIT采購策略的推行，有賴於制造商和供應商之間建立起長期的互利合作新型關系，相互信任，相互支持，***同獲利。
3、註重基礎設施的建設。良好的運輸和通信條件是實施JIT采購策略的重要保證，企業間通用標準的基礎設施建設，對JIT采購的推行也至關重要。所以，要想成功實施JIT采購策略，制造商和供應商都應註重基礎設施的建設。
4、強調供應商的參與。JIT采購不只是企業物資采購部門的事，也離不開供應商的積極參與，不僅體現在準時、按質量供應制造商所需的原材料和外購件上，而且體現在積極參與制造商的產品開發設計過程中，與此同時，制造商有義務幫助供應商改善產品質量，提高勞動生產率，降低供貨成本。
5、建立實施JIT采購策略的組織。企業領導必須從戰略高度來認識JIT采購的意義，並建立相應的企業組織來保證采購策略的成功實施。這壹組織的構成，不僅應有企業的物資采購部門，還包括產品設計部門、生產部門、質量部門、財務部門等。
6、制造商向供應商提供綜合的、穩定的生產計劃和作業數據。綜合的、穩定的生產計劃和作業數據可以使供應商及早準備，精心安排生產，確保按時按量交貨。否則，供應商就不得不求助於緩沖庫存，從而增加了其供貨成本。有些供應商在制造商工廠附近建立倉庫以滿足制造商的JIT采購的要求，實質上這不是真正的JIT采購，而只是負擔的轉移。
7、著重教育與培訓。通過教育與培訓，使制造商和供應商充分認識到JIT采購的意義，並使他們掌握JIT采購的技術和標準，以便對JIT采購進行不斷的改進。
8、加強信息技術的應用。JIT采購是建立在有效信息交換的基礎上的，信息技術的應用可以保證制造商和供應商之間的信息交換。因此，制造商和供應商都必須加強對信息技術特別是互聯網技術的應用，以便更加有效地推行JIT采購策略。
ZARA案例
西班牙服飾品牌ZARA憑其快速反應能力贏得了成功，在銷售額達到數十億歐元的情況下，仍舊保持了非常快的響應速度：10~14天的反應型生產配送，而中國大多數企業從接單到產品上市需要90天；ZARA每年推出12000個新款，而中國服裝企業只有4000款左右；ZARA庫存周轉率大約為每年11次，而中國服裝企業只有3次。
ZARA的準時化采購作為其供應鏈中重要壹環，功不可沒。在南京路的ZARA店裏，店長迪維娜總是手持PDA巡視。這臺PDA內置了ZARA訂貨系統和產品系統等模塊，並與總部保持密切聯系。因此，當迪維娜在自己門店發現某種產品庫存不足時，通過與寬帶連接的PDA，向總部發出訂單。ZARA總部的建議定量，是綜合了各門店每天傳送的銷售數據以及產品經理對當地市場的預估，再加上對歷史銷售數據的綜合分析而得出的。迪維娜將通過PDA發出訂單，壹般情況下，從發出訂單直到貨物送達，最快只用三天時間，便可以讓顧客得到滿意的服裝。
在現階段，我國主要由制造商來負責監督所購物資的質量，驗收部門負責物資的接受確認、點數統計，並將不合格的物資退還給供應商，因而增加了采購成本。實施JIT采購後，從根源上保證了采購的質量，購買的原材料和外購件就能夠實現免檢，直接由供應商送貨到生產線，從而大大減少了購貨環節，減低了采購成本。