萬科對於中國的房地產行業有著怎樣的存在？

萬科地產地產品牌建設萬科品牌之路1，消費者成為主導品牌在過去的20年裏，人們對“品牌”的認識有了很大的提高。上世紀80年代，人們認為“品牌”只是知名度，包裝和命名的產品很容易被消費者記住。CIs的概念已經深入人心，主要的宣傳方式是命名廣告，媒體廣告成為品牌推廣的主導手段。到了90年代，商家為了突破琳瑯滿目的商品和浩如煙海的廣告，開始在命名的基礎上增加對產品好處的描述，品牌演變為壹種承諾，產品本身的特性成為品牌的主導因素。21世紀，品牌的概念上升到了壹個新的高度，因為人們發現，消費者按照品牌承諾購買產品後，品牌過程並沒有完成，而是要等消費者對產品和承諾有了切身感受，再進行重復購買或其他反饋行為，從而進入另壹輪品牌強化過程。換句話說，品牌概念已經從“承諾”上升到“體驗”，消費者成為品牌推廣的主導。同時，強勢品牌可以為企業帶來更高的消費者忠誠度，消除競爭對手價格下降或新產品上市帶來的壓力，從而帶來更高的利潤，支持產品延伸，使產品占據市場優勢。只有品牌擁有壹定的“資產”，企業才能保持長期增長。2.隨著房地產行業品牌時代的到來，獨特的品牌個性可以使房地產開發產品在同類競爭對手中脫穎而出，形成強大的品牌號召力。特別是對於大型開發的房地產商，知名度和偏好度高的品牌可以降低項目推廣的成本，有助於項目銷售。中國住房市場經歷了從福利分房、集體購買到個人購買的轉變。當消費者與開發商直接接觸時，住宅的商品特性就凸顯出來了。在個人消費品中，房產的地域性最強，價格也最高，交易過程、使用過程、增值過程相對較長，增加了消費者的不安全感。同時，住房與人們的日常生活息息相關，這就決定了消費者會對住房的每壹個細節提出很多個性化的要求，綜合考慮。隨著行業的日益集約化，房地產行業也出現了產品同質化的趨勢。城市化、市政建設、交通等因素逐漸弱化了土地的不可替代地位，社會分工的細化也逐漸使得主流產品的功能趨於同質化。同時，隨著房改政策的實施和生活水平的提高，消費者的住房消費意識和體驗得到顯著提升，形成了對房地產產品功能之上的附加值的新追求。房子不再只是遮風擋雨的地方，更意味著壹種生活方式；買房不僅僅是買樓，更是買環境和服務。出於對交易安全的保障和對物業保值增值的預期，消費者對物業品牌乃至開發商品牌的意見將不可避免。3.中國房地產品牌現狀2001年，全國房地產開發投資總額達到6245億元，比上年增長25.3%，增幅提高5.8個百分點。其他指標也呈現出良好態勢:開發投資增長強勁，分物業投資全面增加，到位資金增速快於投資，土地開發面積穩步增長，施工面積繼續擴大，商品房銷售價格逐步穩中有升，空置面積略有回升...所有這些都清楚地表明，中國的房地產業正處於蓬勃發展的階段。未來五到十年，房地產行業將進入快速發展的新階段，更加激烈的市場競爭將隨之而來:大規模的資本和實力競爭者將湧入，高度分散的經營將帶來無序競爭，主要對手將規模化經營和異地擴張，行業水平將快速提升，產品將趨於同質化，消費需求將日益個性化和多樣化。規模和產品力的競爭會越來越激烈，品牌的影響力會越來越突出。雖然規模化經營和競爭水平的提升為房地產企業的品牌建設創造了良好的條件和機遇，但另壹方面，我國房地產開發市場仍處於初級階段，消費者的品牌意識尚未完全形成。消費者更關註項目，是因為他們的基本住房需求和在此基礎上的改善需求沒有得到充分滿足。這個時候最吸引他們的是功能興趣點。另壹方面，在消費者心目中，開發商之間並沒有明顯的品牌差異。他們對開發商的印象基本來自於自己在樓盤的生活經歷、輿論報道甚至是對開發商名字的聯想，對開發商品牌的認識非常模糊。除了少數樓盤名稱中包含公司品牌的樓盤外，目前大部分消費者都無法將樓盤名稱與其開發商完全聯系起來。造成這種情況的原因:壹是國內開發企業普遍缺乏清晰連貫的品牌戰略和完善的識別系統，沒有建立有效的品牌管理框架和體系。大部分房地產商只註重具體項目的宣傳，借助傳統營銷手段壹時成名，卻難以保持長久的品牌效應和領先地位。其次，少數知名且有實力的開發商有開發企業品牌的意識，但缺乏清晰的品牌內涵和完整的品牌戰略，不具備整合和運用各種傳播手段推廣品牌的能力，因此在消費者心目中的形象定位模糊。第三，房地產開發具有明顯的地域特征，不同地區從地理氣候、歷史習俗到消費心理、生活習慣、社會構成都存在比較明顯的差異。在這樣的情況下，開發商的地產項目之間、項目與開發商之間的品牌形象連接往往容易脫節。順應市場和行業的發展趨勢，房地產企業之間的競爭從產品力的層面上升到形象力的層面將是必然的。4.萬科的品牌探索萬科於1988進入房地產開發領域。經過十余年的發展，集中資源打造了壹系列房地產開發項目品牌和物業管理品牌，形成了突出的優勢:文化品位、物業管理、企業形象、售前(售後)服務、社區規劃、環境景觀。無論是制度規範還是企業信譽，無論是產品還是服務，萬科在行業和消費者心目中的口碑都很好。但是，品牌不等於知名度。在異地擴張的過程中，萬科逐漸認識到品牌的價值:通過品牌戰略，可以在地域特色強烈的房地產開發行業發揮規模效應，使跨區域開發成為優勢。2000年，萬科開始思考品牌整合。2001年5月，萬科委托華南國際公司對上海、北京、深圳三地房地產開發商的品牌狀況進行調查。結果顯示，與其他開發商品牌壹樣，消費者對萬科品牌的認知主要來自以萬科命名的壹系列樓盤。雖然萬科壹直註重項目品牌的建設，帶動了萬科企業品牌的資產積累，但由於各地項目的檔次和形象不同，消費者對萬科企業品牌定位的理解也不盡相同。部分城市還存在以項目品牌代替企業品牌的現象。調查結果告訴我們，萬科的目標消費者是追求身心平衡、生活在快節奏社會、每天忙於工作的人群。但工作之余，他們依然尋找消遣，放松自己，喜歡按照自己的理想構建自己的生活，用有限的財富滿足自己的要求，懂得用不同的方式平衡自己的身心。他們努力工作，相信努力會帶來結果，同時享受結果帶來的好處。他們從不放棄對任何事情的訴求，對自己的決定充滿信心，向著自己的理想努力前進。在壹個充滿壓力和競爭的世界裏，他們渴望擁有壹片屬於自己的凈土，在那裏他們可以徹底放松，享受情感和心靈的交流。消費者對理想生活環境的描述，其實就是他們對理想生活的描述。這種描述與萬科倡導的健康豐富的生活不謀而合。但是客戶的品牌體驗和我們的客戶理念並不壹拍即合——萬科居民認同萬科的文化和軟件，忽略了硬件和品質的優勢；非萬科居民對萬科的功能認知好於情感認知，未能充分感受到萬科打造的社區文化。可見，萬科的品牌建設還存在壹些不足:品牌定位不夠清晰，個性不夠鮮明，與消費者的親和力不夠；但是，消費者對萬科品牌的認識，表面上還停留在產品和服務的功能層面。在競爭日益激烈、產品日益同質化的房地產開發行業，萬科要想成功進行跨區域經營，保持長期高速增長，還需要進壹步總結和升級品牌戰略。5.制定並實施國家品牌管理戰略2006 54 38+0 5月，萬科與京信廣告有限公司簽署品牌合作協議，正式啟動品牌整合。整合的第壹步是圍繞品牌的全面考察。研究過程歷時3個月，通過內網在集團內部員工和管理層中進行問卷調查，並進行兩次高層訪談。對外，選取深圳、北京、上海進行定量和定性調查。通過調查，我們洞察到了消費者的內心需求:房子不僅僅是人性和溫暖的結合體，還必須體現“我”和“我所追求的生活”——家的概念和內涵得到了延伸。為迎合消費心理的發展趨勢，我們將萬科品牌的利益聚焦於“展現妳的理想生活”，以“妳的生活為核心”為品牌，提出“建築無限生活”的品牌口號。結合萬科在消費者心目中的品牌形象和企業自身的特點，我們總結出萬科品牌的個性:原創、文化、關愛。擁有這樣個性的萬科，會像知音壹樣，從了解妳的生活開始，以獨到的眼光和無微不至的關懷，讓妳真正實現萬科為妳提供的展現自我的理想生活。在建立品牌識別系統(VI)、品牌管理系統、傳播策略和計劃之後，我們現在進入整合營銷傳播階段。6.從“構建無限生命”的三個層次來構建妳的生命，從認識妳的生命開始。萬科註重消費者調查和研究，註重理解和尊重城市文脈和地理環境。萬科認為，每個人都有不同的追求、品味、喜好和生活方式。萬科了解每家每戶的個性，從生活細節出發，在家居生活的建設和管理上滿足他們的需求和追求。建造更深層次的住宅是萬科追求的目標。目前房地產開發商對住宅功能的關註還停留在表面階段，比如人車分離、綠地率、動靜分離、幹濕分離等。判斷壹套房子是否好用，還有更細致、更深入的方面。比如，除了關註窗戶應該用塑鋼還是鋁合金，還有氣密性、水密性、隔音能力、隔熱能力、型材類型等壹系列硬性指標，拉手、合頁、密封條等壹系列的接縫做法也值得開發商關註。房子的性能和功能是不同的概念。目前，大多數開發商只重視房屋的功能，而沒有足夠重視房屋的性能。萬科將加強與客戶的溝通，通過銷售和物業管理服務的信息反饋、與客戶面對面訪談、總結以往經驗等方式，更深層次地分析房屋的使用功能和性能，並體現在萬科的“住房標準”中，為客戶打造更深入的房屋。萬科致力於創造美好的生活過程，而不僅僅是房子本身。特定居住區內人們的生活質量與壹系列因素有關，比如這個居住區的位置、與城市的關系、居住區規劃、住房質量、環境設施、管理模式、鄰裏關系、社區精神文化等等。所以萬科的關註點會超越建築規劃設計的範疇，觸及美學、建築學、城市與社區規劃、園藝學、心理學、工效學甚至犯罪學。在未來的發展過程中，萬科將拓展視野，從物質和精神層面關註居民的體驗和感受。萬科的產品不僅要好用、美觀、優質，還要舒適、主動、文明。7.萬科的跨區域擴張經歷了幾個階段:如何構建無限生活的全國思維，如何在當地運營。自1991以來，萬科在全國13個城市投資了房地產項目，確定了以房地產為核心的發展方向，但開發品種涉及住宅、寫字樓、商鋪、酒店、保稅倉等。由於缺乏整體發展思路和發展戰略，公司資源迅速分散。1993期間，國家宏觀調控，地方項目相繼面臨資金和市場困難。在管理方面，公司還處於跨區域管理模式的探討中。13城市漫長的管理鏈條使得管理層面臨捉襟見肘的局面，不同的開發品種和項目無法形成規模效應和品牌效應。從1993開始，萬科走上了“減法”之路，以深圳、上海、北京、沈陽、天津為重點，以住宅開發為重點。經過七年的調整，萬科選擇了專業，建立了體系，培養了團隊，樹立了品牌。2000年，萬科再次開始了穩健、循序漸進的新城市擴張戰略。中國10城市的發展，形成了“萬科地產中國行”的發展格局。在新壹輪擴張中，萬科形成了優勢突出的全國思維模式，集團與開發城市之間形成了互動的資源網絡。項目遙相呼應，理念、資金、人才流動，享受品牌效應。在萬科在各地的分支機構中，我們有著相同的核心價值觀，“以客戶為導向”的服務理念，規範的管理模式，嚴謹的業務流程和萬科倡導的生活方式。在當地項目中，我們遵循專註於大型開發的原則，提供完善的配套和細致的物業管理服務，營造充滿活力和魅力的社區文化。在各類產品中，我們形成了相對穩定的系列:萬科城市花園、四季花城、花園新城。不同系列的產品各有特色，但始終保持清新、活潑、熱情、體貼的壹貫風格。但作為壹個有豐富經驗的開發商，我們深知房地產開發的區域差異。南北差異、城市發展、地理環境、歷史脈絡、區域需求和消費習慣...決定了房地產開發壹定是本地化運營行業。管理層和產品都必須遵守當地政策，尊重當地客戶的偏好。因此，萬科倡導“與環境共生”，根據樓盤所處的城市、環境、市場細分，改變戶型設計、建材使用、供暖技術、社區配套等細節。比如萬科最早的“城市花園”系列，地塊在城鄉結合部，容積率比較低，建築風格以現代歐式為主。但北京市花采用德國民居建築風格，坡屋頂，紅磚墻，整個建築群與周圍自然環境相協調。天津成華由中高層公寓和花園洋房組成，有大面積的園林綠地；深圳景甜成華引入圍合規劃設計理念，突出景觀環境；桂園城花形成了色彩明麗、錯落有致、獨具萬科文化的封閉式景觀社區。對於跨區域開發的房地產開發企業來說，“民族思維”和“本土化經營”是密不可分的。為了更好地了解和利用本地資源，我們壹直在嘗試實施“管理人員本地化”，上海萬科和沈陽萬科都取得了顯著的成效。我們在“經理人本土化”方面積累的經驗，將推動萬科“民族思維”與“本土化經營”的融合。創新領先的產品開發萬科進入房地產開發行業是以市場環境為背景的，這就決定了萬科的產品必須走市場化的道路。剛涉足房地產開發時，萬科以“物業管理”為切入點，在住宅市場獨樹壹幟。隨著對房地產行業認識的深入，萬科逐漸意識到開發商不等於設計單位，因為開發商提供的不僅僅是房子本身，更是壹種生活方式。為了更好地將萬科對消費者需求的理解融入到設計單位的作品中，6月1994 165438+10月，萬科搭建了與設計單位密切溝通的平臺——萬創建築設計顧問有限公司，開始從規劃設計中提煉出更高的產品競爭力。萬創壹方面作為開發商和設計單位之間的橋梁，另壹方面成為萬科規劃設計人才的寶庫。