小組管理
第壹節團隊的基本概念
壹.團隊和小組
工作組成員不壹定要參加需要齊心協力的集體工作，也不壹定有機會參加。因此，工作小組的績效只是每個小組成員個人貢獻的總和。在工作群體中，沒有積極的協同作用，可以使群體的整體績效水平大於個體績效的總和。
工作團隊通過成員的協同努力可以產生積極的協同效應，團隊成員努力的結果使得團隊的績效水平遠遠大於單個成員績效的總和。團隊的廣泛應用為組織創造了潛力，可以在不增加投入的情況下提高產出水平。
第二，團隊的類型
1.問題解決團隊
在解決問題的團隊中，成員就如何改進工作程序和方法交換意見或提供建議。然而，這些團隊幾乎沒有權力對這些建議采取單方面的行動。問題解決團隊在調動員工參與決策過程的積極性方面存在不足。
2.自我管理團隊
自我管理團隊通常由10到15人組成，承擔壹些前任老板承擔的責任。壹般來說，他們的職責包括控制工作節奏，決定工作任務的分配和安排休息時間。壹個徹底的自我管理團隊甚至可以選擇自己的成員，讓他們互相評價對方的表現。這樣，主管的重要性就降低了，甚至可以取消。對自我管理工作團隊效果的整體研究表明，這種團隊形式的實施並不壹定帶來積極的效果。
3.多功能團隊
多功能團隊由來自同壹級別和不同工作領域的員工組成，他們聚集在壹起完成壹項任務。工作隊是壹個臨時的多功能小組。由多個部門的員工組成的委員會也是壹個多功能團隊。
多功能團隊是壹種有效的方式，它使不同領域的員工能夠交流信息，激發新的想法，解決問題和協調復雜的項目。當然，在組建初期往往需要花費大量時間，因為團隊成員需要學會處理復雜多樣的任務。成員之間，尤其是不同背景和經歷的成員之間，需要時間來建立信任和真正的合作。
第三，塑造高績效團隊
1.工作團隊的規模
最好的工作團隊通常都很小。壹般來說，團隊成員多了，就很難形成凝聚力、忠誠度和相互依存性，而這些都是壹個高效團隊所不可或缺的。管理者如果想創建壹個富有成效的團隊，就應該把團隊成員的數量控制在12以內。
2.成員的能力
為了有效運作，壹個團隊需要具備三種不同技能的人。第壹，需要有技術專長的成員；第二，妳需要具備解決問題的決策能力，能夠發現問題並提出解決問題的建議；最後，需要壹些善於傾聽、反饋、解決沖突等人際交往技巧的成員。
3.分配角色並增強多樣性
高績效團隊可以適當地給員工分配不同的角色。團隊中有9個角色(教材P275，表9-1)。管理者有必要了解個人能夠為團隊做出貢獻的個人優勢，根據這壹原則選擇團隊成員，並使工作分配與團隊成員的首選風格保持壹致。通過將個人偏好與團隊角色要求適當匹配，團隊成員可能會相處得很好。
4.對同壹目標的承諾
壹個有效的團隊有壹個每個人都追求的有意義的目標，它可以為團隊成員指引方向和提供動力，並使他們願意為此做出貢獻。成功團隊的成員通常會花費大量的時間和精力來討論、修改和完善壹個在集體層面和個人層面都被所有人接受的目標。這種共同的目的壹旦被團隊接受，無論如何都能起到導向作用。
設定具體目標
成功的團隊會將他們的共同目標轉化為具體的、可衡量的和現實的績效目標。目標可以讓個人提升業績，目標也可以讓群體充滿能力。具體的目標可以促進清晰的溝通，它們也有助於團隊專註於實現有效的結果。
5.領導和結構
高績效團隊需要領導力和結構來提供方向和焦點。
6.社交遊手好閑與責任感
高績效團隊通過其成員在集體和個人層面承擔責任來消除社會懈怠。壹個成功的團隊能夠讓其成員對團隊的目標、目的和行動負責。
7.適當的績效評估和獎勵制度
為了全面衡量團隊績效，必須改變傳統的以個人為導向的評價和獎勵體系。個人績效考核、固定時薪、個人激勵與高績效團隊的發展不壹致。因此，除了評估和獎勵個人貢獻外，管理者還應考慮基於團隊的績效評估、利潤分享、小團體激勵等變化，以加強團隊的進取精神和承諾。
8.培養相互信任的精神
高績效團隊的壹個特點是團隊成員有高度的相互信任。換句話說，團隊成員在誠信、個性和工作能力方面相互信任。培養信任的方法:
(1)說明妳是在為自己的利益工作，也是為別人的利益工作。
(2)成為團隊的壹員，用言語和行動支持妳的工作團隊。
(3)開誠布公。
(4)公平性。
(5)說出自己的感受。
(6)表明指導妳決策的基本價值觀是壹致的。
(7)保密。
(8)展示自己的才華。
第四，讓個人成為團隊成員
1.面臨的挑戰
要成為壹名優秀的團隊成員，個人必須學會開誠布公地與他人溝通；學會面對個體之間的差異，化解矛盾；學會把個人目標升華為團隊利益。對於許多員工來說，這是壹項困難甚至不可能完成的任務。
2.塑造團隊成員
(1)選擇
在選擇團隊成員時，不僅要考慮被選者是否具備工作所需的技術才能，還要考慮他們是否具備發揮團隊成員作用所必需的其他才能。
(2)培訓
(3)獎勵
在組織中，晉升、加薪和其他形式的認可應該給予那些善於與團隊中其他成員合作的個人。這並不意味著忽視個人的貢獻，而是讓那些為團隊做出無私貢獻的個人得到應有的回報。對於員工來說，在團隊中獲得個人發展機會，幫助合作夥伴成長，是壹種非常滿足的體驗和回報。
動詞 （verb的縮寫）團隊和績效
1.無論團隊在組織中處於什麽位置，主要的績效挑戰都會給團隊帶來活力。成績是主要目標，但團隊還是手段，不是目的。性能是團隊的核心問題。
2.只有建立強大的績效觀念，而不是環境建立的團隊，組織的領導者才能最好地培養團隊績效。
3.對角色可以有偏見，但不能妨礙團隊的表現。如果我們在考慮應對績效挑戰時能夠參考個人關註點和個人差異，這些因素就可以成為集體力量的源泉。真正的團隊總是想辦法讓每個人都有所貢獻，這讓他們與眾不同。
4.約束是創造團隊績效的條件，包括團隊內部的約束和組織內部的約束。
第二節高層領導團隊培養提示
——《企業團隊培訓》(陳·)
壹群優秀的人才組織在壹起，無非兩種結局:壹種是大有作為，壹種是讓人捧腹大笑，壹種是不歡而散的結局，而中國大多數人都是後者。
美國最聰明的人是最有組織性和合作性的。中國頂尖的聰明人是最難組織起來的，因為大家都怕組織起來之後就不聰明了。單純的中國人經常聚在壹起，大家都要表現出自己的聰明，都怕被人看不起，都不想默默無聞的成為壹個機器的壹部分。
在中國經營壹個企業，有時候不需要招天下英才。只要能把現有人員組織好，就能做出好成績。
有組織、有團隊精神是中國企業的跨世紀任務！
1.企業目標是團隊精神的核心動力。
壹個企業壹定要有壹個共同的目標，通過這個目標我們可以引導大家壹起去追求，壹起去努力。
1.1真實性是企業目標的第壹法則。
首先是目標的客觀性。目標的客觀性標準是企業目標真實性和可信性的第壹要素。壹是對產業發展前景的判斷和分析；二是競爭判斷與分析；三是技術的發展和政策環境的判斷分析。
二是目標的主觀條件，這是保證企業目標真實性和可信性的第二要素。包括實際的產業地位，資金實力，管理體制，技術，人才。
三是目標的戰略問題，這是保證企業目標真實性和可信度的第三要素。實現目標的策略和步驟必須充分設計，否則，員工對目標的信任不夠堅定。
壹個目標華而不實甚至虛假的企業，很難建立自己的團隊精神。客觀科學的企業目標是團隊精神的源泉。相反，壹個虛無縹緲的夢想目標並不能團結很多人，至少不能長久。
1.2目標教育:讓妳的員工知道。
企業目標是所有員工的目標。必須形成統壹的意誌。教育和溝通是形成統壹意誌不可或缺的途徑。第壹是教育的內容，第二是教育的方式方法。無知政策和空洞說教是壹切企業教育活動的天敵。
那些教育開展得好，員工對教育認同度高的企業，往往是成功的企業。相反，那些忽視教育或教育工作得不到員工認可的企業，往往是經營困難或出現問題的企業。
企業職業目標教育的全部意義在於，我們必須讓所有員工明白，企業的職業目標是所有人的目標，是值得每個人信任和追求的。只有這樣，我們的團隊精神才有靈魂。沒有理想的企業不會成為成功的企業。沒有壹個目標壹致的團隊會成為壹個團結的團隊。
1.3團隊精神職業目標常見錯誤
錯誤1:無目標現象。
錯誤二:假目標現象
錯誤三:被利潤蒙蔽的現象:經營者以春風為榮，充滿自豪感，不相信科學，有做夢的感覺。
錯誤四:利益不相關
錯誤五:目標口號現象
錯誤六:對象沒有受過教育。
誤區七:目標盲目教育現象
1.4建立團隊精神的職業目標的本質
第壹，職業目標要明確:必須避免模糊和虛無；
二、職業目標要系統化:只有簡單的目標，其真實性遠遠不夠；
三、職業目標要有* * *共同興趣:* *共同興趣是指實現目標後大家可以分享成果；
四、職業目標應該是* * *:絕大多數人的認可。
2.團隊精神和商業領袖
在任何組織中，領導者的影響力是第壹位的，純粹從其職位的性質和職責的重要性來看。好的總裁會讓團隊保持高度壹致，平庸的總裁會讓團隊像散兵遊勇。壹個成功的企業成功的時候，會有壹個總裁，這個總裁有非常重大的核心作用，有非常強的號召力。我們通常會從這些成功的總統身上感受到強烈的人格魅力。
2.1小老板管人，大老板管人。
(總裁行為紀律之壹:人事紀律)
企業的成長，其實就是人的成長過程。人成長壹分，事業成長壹分，父母成長壹分，企業成長壹步。企業總裁的行為修養是從管理到經營如何管人，更重要的是如何管人。
管人主要有三個方面:管人、育人、用人。
管理人員。企業規模小的時候，可以通過師傅帶徒弟的方法，以身作則。當企業達到壹定規模後，這種“人治”或“以人管人”的方法就行不通了。必須用標準來管理人，約束人。
教育人。企業中戰略職位候選人的主流做法應該選擇培養自己。第壹，戰略職位通常要求其候選人對企業的價值觀有高度的認同感；第二，戰略崗位用人失誤，對企業傷害很大。只要對那些成功的世界級企業稍加研究，就不難發現，企業的戰略崗位大多都在本企業工作多年。即使在美國，大多數重要職位都由完全融入美國文化的人擔任。
用人。總統應該通過雇用人來擴大他的影響力。用好人有兩個關鍵:壹是企業的不斷發展為用人提供了機會或崗位；二是用什麽方法把什麽樣的人推到什麽位置，提供壹些條件和約束。如果方法不當，或者都是鼓勵，或者支持不足，或者約束不力，用人的效果和初衷往往適得其反。
成功的總裁是通過管人、育人、用人來管事的，而失敗的總裁都是管事不管人或者管人管得不好。
2.2小老板務實，大老板務實；小老板滅火，大老板警告。
(總裁行為練習之二:運營練習)
大老板的作業是開會和人談，小老板的作業是談客戶賺錢。大老板敢退是因為企業基礎紮實，小老板想務實是因為企業基礎空虛。大老板和小老板的工作內容和方式的區別，其實就是“魚走魚路，蝦走蝦路”，各有各的道理。關鍵是壹個總裁或者總經理。隨著企業的成長，妳的工作內容和方法也在變化。靜修是總裁經營修養的第壹內容。
現實生活表明，成功的大企業總裁在企業發展決策時相信經驗和科學，而小企業的總經理更相信經驗；大企業總裁講究有條件經營，安全第壹，小企業總經理相信運氣，“不入虎穴，焉得虎子”；大企業總裁追求決勝千裏，小企業總經理相信摸著石頭過河，最終會找到辦法。
2.3非崗位影響力培養
作為領導，非崗位影響力的大小對其領導地位的作用和保障至關重要。甚至非崗位影響力也可以視為崗位影響力的基礎。如果壹個總裁假設他不能“以德服人”，那麽他就只能“以權壓人”，那麽這個企業就很難形成壹個團結有效的團隊。
使用權力最多的人，恰恰是那些權力不大、企業不大的領導。俗話說“小臉醜”。往往那些真正手握大權，在企委會做出了很大成績的領導，都是民主的，沒有傲慢。企業總裁的非職務影響力主要來源於:
信譽信譽是領導者道德品質的第壹體現。什麽樣的總統是有信譽的總統？首要原則是能夠實現自己的職業目標。第二個原則是，在工作中，他必須言出必行，說到做到，信守承諾。
介意。總裁是壹個領導者，他要領導壹群人，就要有寬廣的胸懷，否則就是“小而無容”，企業無法形成團隊。什麽樣的總統是有心的總統？第壹個原則是對別人慷慨，對別人自私。首先是正確接受別人的缺點，尤其是下屬的缺點。古人雲，“寬以待人，嚴以律己”。壹個能容忍別人錯誤的總統，壹定是壹個英明的總統。但這並不是壹個真正有心的總統。有心的總統是那種能接受別人缺點的人。第二個原則是果斷決策和勇於承擔責任。
2.4自我否定(總統學習實踐)
拒絕學習的總裁是企業最大的危險，拒絕學習是那些成功總裁最容易犯的錯誤。豐富的經驗和出色的業績成為CEO學習的兩大障礙。
總統學習修養的原則之壹就是出賣經驗。在科技變化相對緩慢的工業經濟時代，經驗更多時候是壹種財富，可以讓妳認識老馬，獲得新知，讓妳對未來的形勢做出正確的判斷。然而，在當今瞬息萬變的信息時代，經驗越來越容易讓妳產生幻想。老馬認路的故事只能發生在古代社會。今天的情況是老馬可能不認路。經驗從來沒有像今天這樣受到如此沈重的打擊。
但是，讓壹個成功而自信的總統懷疑自己，真的是壹件痛苦而難以接受的事情。大量事實證明，背叛別人比背叛自己容易，忘記教訓比忘記經歷容易。學習，學習，再學習，是當今競爭對企業總裁的殘酷要求。天下芳草，世間萬物皆有學問。能不能像海綿壹樣勤奮，關鍵在於能不能背叛自己的經歷。
總統學習修養的第二個原則是傾聽。壹個精明的總統應該明白壹個道理，那就是多聽取壹次別人的意見，就相當於增加壹份收入。
2.5企業領導者在團隊精神方面的常見錯誤
錯誤1:管事不管人的現象:常見於那些業務能力強，不放心與人交往的總裁，所以不放權。
錯誤二:火車頭現象:在帶領壹群人把壹個企業由小到大的創業者中很常見。
錯誤三:承諾廉價:常見於那些慷慨大方、喜歡胡說八道、善於為自己開脫的總統。
錯誤# 4:苦澀現象:常見於那些學識淵博，死記硬背，追求完美的總統。
錯誤五:某些規則的現象:常見於那些知識淵博、經驗豐富、業績突出的總裁。
2.6企業領導者團隊精神的實質
第壹，無領無袖只是壹件背心或者壹塊生布。沒有好的領導者，任何團隊都是脆弱的。
第二，總裁工作的核心永遠是人，因為團隊是由人組成的。
第三，總統必須信守承諾。聲譽是壹個優秀總裁的金字招牌。違背諾言會讓總統失去所有的魅力。
第四，背叛經驗，懷疑自己是痛苦的，但優秀的總統壹定是樂於否定自己的人。
第五，多利用非崗位影響力，少用權力，對管理者和被管理者都將是壹件愉快的事情。
3.團隊精神和領導力
3.1同舟* * *互助:領導小組同意實踐。
只有彼此認同的領導者才會成為團結壹致、誌同道合的團隊，而認同感是壹個團隊團結壹致的前提。
領導小組同意其中壹條紀律原則:選壹只好羊。保證主要負責人的相對穩定。總裁的長期穩定對領導班子的協調和默契有很大作用。如果不斷打破壹個企業總裁的穩定，實際上也就打破了壹個領導班子已經形成的默契。而這種默契對於企業的成長和團隊精神的高度壹致是非常重要的。
領導小組同意第二條紀律原則:逐級任命。總統是否應該有選擇和更換副總統的權力？總經理是否應該有權選擇和更換副總經理？答案只有壹個:應該是。從領導班子的產生方式來看，認可程度取決於能否逐步實行聘任制。要創造壹個“不和，無共同目標”的可能條件，唯壹的選擇就是把組閣權交給總統。
領導班子認同第三條紀律:各司其職。當企業達到壹定規模，沒有副手的總裁是危險的總裁，而設立副手，讓副手無用，是不明智的。設立副職並使其履行職責，最終形成優秀的領導團隊，是企業團隊精神形成的必要條件。
3.2統壹意誌:領導決策實踐
形成領導班子的統壹意誌，實現有效決策，是壹個領導班子必須努力的目標。所謂統壹意誌，就是“在壹個地方思考，在壹個地方努力。”
領導決策實踐的原則之壹:有人做主。壹個領導班子要形成統壹意誌，首先要解決誰來管！每當壹個成功的企業，尤其是國企，這個企業的總裁壹定是鐵腕人物。
領導決策實踐第二法則:求同存異。我們沒有必要尋求建立壹個在所有問題上都有壹個聲音的領導小組，這是壹個無法實現的目標。當然，我們也需要避免壹個團隊的扯皮。我們必須在完全的語音壹致和扯皮之間找到壹個臨界點，那就是求同存異。
3.3意識形態管理:領導溝通實踐
溝通是壹門藝術，如果說紀律是維護團隊完整的硬手段，那麽溝通就是維護團隊完整的軟手段。但是，我們會註重紀律，忽略溝通。紀律就像壹個團體的螺絲釘，我們可以用它把每個人固定在壹起，組合成壹臺機器。溝通是潤滑劑，能讓機器高效運轉。沒有這種潤滑劑，很難保證機器正常運轉。
領導溝通的學科原則之壹:決策溝通。壹是決策前的廣泛反復討論；二是決策後的自省，即對決策結果的評估。
領導溝通的第二個原則:情感溝通。好朋友不壹定是現實生活中的好生意夥伴，但好生意夥伴壹定是好朋友。決策溝通是建立業務關系的手段，情感溝通是建立朋友關系的手段。這兩種溝通方式對於保證領導班子的團結和諧至關重要。
3.4立規矩:領導班子的紀律。
紀律是保持組織廉潔的必要條件，領導班子要有明確的紀律。企業領導班子成員素質高是沒有問題的，所以不需要紀律約束。他們是更需要紀律約束的壹群人，因為他們手裏有權力，每個人分別影響著壹群員工和他們工作的某個方面。所以，紀律對他們來說是非常必要的。
領導班子的紀律原則之壹:不說小話。在中國，說閑話、說閑話非常普遍，這是不爭的事實。壹方面說要光明正大，壹方面遇到具體問題可能會選擇口是心非，表裏不壹。這種文化的退化對壹個組織來說是非常具有破壞性的。
領導班子第二條紀律:不搞小動作(就是不搞小動作)。在企業領導班子中，有壹些小事:壹是自立門戶，搞宗派主義。防止企業領導層內部的小動作，首先是防止宗派主義。第二，成品相互制約，相互破壞。防止倒臺是企業領導班子必須制定的鐵的紀律。
領導班子紀律修養第三法則:不當小人。這裏指的是企業領導班子成員不能降低角色地位，不能做與角色地位不匹配的事情。領導班子成員決不能不顧大局，只強調自己的私利。領導小組所有成員工作的核心和最高原則是為團隊謀利益。假設團隊成員做不到這壹點，大家都強調個人得失，互不妥協，團隊其實已經腐爛了。企業的領導班子必須有自己的戒律，否則，團結統壹意誌的領導班子絕對是壹句空話。
3.5團隊精神領導力的常見錯誤
錯誤1:優秀的總裁工作時間短。總裁易主，業務動蕩，管理有問題。
錯誤2:總統無權組閣。主管當局或董事會任命總裁和副總裁。
錯誤三:沒有集體領導。企業沒有副職，或者有職無權。
錯誤四:分裂領導現象。每個人都有自己的興趣，吹自己的號，唱自己的調，從不互相妥協。
錯誤五:領導班子手腳不管腦現象。所有的領導成員要麽忙於大量的事務，要麽整天唱歌跳舞。成員絕對相信經驗，“摸著石頭過河”。
錯誤六:領導班子沒有規矩。總統既傲慢又自私。團隊成員為他們的成就感到自豪，他們優於他人。當成員出現明顯錯誤時，大多會采取“不罰醫生”的做法。
3.5領導團隊的團隊精神的實質
第壹，創造壹切可能，把總裁的利益和企業的利益捆綁在壹起。
第二，物以類聚。沒辦法，沒有共同的目標。堅決實行逐步任命制。
第三，大企業必須建立能夠統壹意誌、各司其職的領導班子，絕不能壹人得天下。
第四，領導班子必須建立決策溝通和情感交流制度。
第五，領導班子成員要堅決杜絕“光說不練，做小事情，當小人”的現象。
4.團隊精神和企業文化(略)
4.1企業文化中團隊精神的常見錯誤
錯誤1:無文化現象。
錯誤二:文化遇見人。
錯誤三:文化理想現象。
4.2企業文化的精髓團隊精神
首先，任何成功的企業和文化的成功也必須是其成功的必要條件。
第二，在知識經濟時代，企業不僅要重視員工的行為管理，還要重視員工的文化管理。
第三，用物質激勵來調動員工的物質動力，用文化激勵來調動員工的精神動力。
第四，企業文化在企業發展中的核心作用是形成凝聚力和競爭力。企業文化能否起到這樣的作用，取決於它對員工的心理尊重和務實態度。
第五，企業文化不是附庸風雅的裝飾品。它需要由壹些系統的理念組成，更重要的是需要對這些理念進行持之以恒的宣傳和教育，使之深入人心。
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