筆者在咨詢和咨詢私企行業時發現，企業多為私企，而這些私企的老板多為白手起家的草根老板。這是中國企業主中最有活力的群體之壹，也是企業管理中最容易犯錯誤、走彎路的群體之壹。犯錯誤、走彎路的原因之壹是自身的局限，比如性格、眼光、眼界、格局、學識、出身等等；第二，民企行業本身是朝陽行業，本身就不成熟。“拿來主義”不多，沒有成熟的模式和模板可以復制。所有企業主都是“摸著石頭過河”，大多信奉“不管白貓黑貓抓住老鼠就是好貓”的短期實用主義理論。壹個有趣的現象是，在民企行業，即使是壹個細分行業的同行企業，每個企業的組織架構、部門名稱、職能職責都不壹樣，這也從側面說明了這個行業的不成熟。
第壹大商業死穴是為什麽企業文化不能被落下。
越來越多的老板意識到，企業越大越發達，越需要企業文化。老板們還煞費苦心地制定了壹套企業文化，掛在墻上，寫在手冊上。在總會、小會上，也對員工進行培訓，但都是“雷聲大雨點小”，大部分都變成了“口頭文化”、“墻壁文化”、“應付文化”。文化在企業裏推不開，跟老板說了算的原因有很多。造成這個結果的原因是大部分老板不知道自己是企業文化，老板的文化就是企業文化。如果老板沒文化，那也是壹種“沒文化”的企業文化。老板的言傳身教，尤其是他的言行舉止，他對管理層的言傳身教，就是企業文化。不能因為老板要推行壹套他認為好的文化，而他自己在做另壹套文化，就全部被落下。於是，文化的“兩張皮”相互割裂，甚至矛盾。老板對推廣給員工的企業文化並不是很認可和踐行，對於管理層和基層員工更是明顯。這樣壹來，老板文化和企業文化就是兩條平行線，永遠不會有交集，不可能落地。
第二大商業死穴，企業離不開親人。
血緣相關的企業不壹定是不好的企業，國外很多優秀的企業都是家族企業起家的。如前所述，私企行業的老板大多是白手起家，剛創業，沒有親戚。他們能依靠誰？誰可以信任？這也是壹個很現實的問題。所以絕大多數私企要麽是夫妻店，要麽是親戚店，和老板有關系的親戚或多或少都在企業裏。需要註意的是，國外的家族企業與沒有血緣關系的現代企業制度並不矛盾。相反，國外很多家族企業都是建立了現代企業制度和職業經理人機制的家族企業。但別忘了“南橘北枳”。與國外相比，我國家族企業向現代企業制度和職業經理人機制演進的難度要大得多。壹個非常大的原因是，國外是“法、理、情”的管理邏輯，而中國恰恰相反，是“情、理、法”的邏輯。首先是不符合人情，不管有沒有道理，最後是符合制度和規則。就算企業主再給親戚盛壹碗水，別人總覺得碗還是歪的。絕大多數員工都是這麽想的:只要有親人，就沒有公平可言！老板再怎麽大聲喊也沒用。這就凸顯了劉永好、劉永行這對兄弟的“偉大”，他們創立了中國數壹數二的民營企業——希望集團:創業之初，不想要壹個親人。我太了解中國的人性了，我佩服！但只能是成功的案例，不具有代表性和普遍性。現實情況是，隨著企業的發展，老板們應該讓自己的親戚逐漸淡出企業。至於如何淡出，不在本文討論範圍之內。
第三大商業死穴是“沖鐵營的兵。”
之所以把流水的兵換成“沖水”的兵，是因為使用“沖水”更能體現人的快速流動，就像按下最新的廁所按鈕，快如閃電。每年人力資源部都在忙著招人。老茬沒了，新茬也摘不動了。是很多私企老板抹不去的痛。大多數民營企業是靠人，而不是靠制度和體制來生存和發展的。人，尤其是老員工的離開，帶走了大量的技術骨幹，企業的技術和方法也隨之流失，很多好的東西和方法也隨之流失，成為員工自己爭取高薪的手段，而企業卻竹籃打水壹場空。留住人，尤其是人才，是每壹個老板都必須認真考慮和處理的事情。員工的薪酬水平，薪酬在同行業的競爭力，員工的職業發展空間和發展通道，留人的手段和方法，都應該是老板們的必修課。
第四個商業死穴，員工不提工資，我就不上去被動應對。
老板關心成本，尤其是人工成本，不想每年都漲。但是，員工的想法不壹樣。只要工資兩年沒漲，大部分員工就開始有想法了。等著員工要求加薪，就相當於讓員工找到好歸宿後再去和老板談判，這種情況居多。老板“走投無路”時，員工壹般都是“獅子大開口”，讓老板們進退兩難，非常被動。與其這樣，不如主動去處理。明確對員工的年度考核辦法，完善晉升機制，每年“小步快跑”為員工的工齡定工資，或許是壹個切實可行的解決辦法。
第五大商業死穴是“我們不需要空降兵去死，我們用空降兵去死”。
國內最成功的職業經理人，無論是李開復還是唐駿，都有令人心動的薪酬，但不斷跳槽並不是他們的本意。風景背後的辛酸，只有他們心裏清楚。目前很少有估計中國的企業主能和職業經理人壹起白頭偕老。第壹，中國現在的社會是浮躁的。大部分老板短期急功近利，沒有中長期戰略規劃，對短期內做不出成績和銷售的職業經理人耐心有限；二是中國自己的職業經理人成熟度不高，也是魚龍混雜，也受到老板們的鄙視和批判；第三，老板和職業經理人因為出身、眼光、定位、性格、思維模式的巨大反差，往往需要壹個漫長的磨合過程，但市場不等人，磨合還沒完成就有可能分手。老板需要知道的是經典的“木桶理論”:他請了壹個“長板”(職業經理人)回來，他木桶裏的其他板還是“短板”。如果他們沒有長板那麽長，或者沒有向長板方向發展，就不可能有更多的水分(業績好，銷量好)。這種“長板”很可能成為短板人士“林中好樹，風必摧之”的目標，“長板”(職業經理人)大多已經灰溜溜地倒黴了。
第六大商業死穴“不是大企業的命，而是大企業的病”。
大企業的病是什麽？大部分都是人浮於事，人浮於事，效率低下。這不是大企業要不要得這個病的問題，而是能不能治的問題。這是大企業隨著機構、人員、流程的膨脹而產生的必然病。只有疾病的輕重之分，不存在生病的問題。這就是IBM前首席執行官郭士納寫的《與大象共舞》壹書成為管理學暢銷書的原因。大象(大型企業)有流程長、決策慢、速度慢、反應不靈敏等優點，但也有決策失誤少、系統穩定、抗風險能力強等優點。私企老板多為麻雀(中小企業)。他們本應決策迅速，對市場反應靈敏，變化迅速，工作高效，從而發揮自己的比較優勢。而很多民營企業的老板都得了壹個“麻雀雖小，五臟俱全”的說法，機構多、部門多、管理層級多、人員臃腫、效率低，使他們患上了大企業富的不應得之病。民營企業的企業主要牢記，精簡機構、細化人員、減少層級、反應靈敏、決策迅速、效率高、執行到位，是中小企業生存發展的法寶，需要在發展壯大階段長期堅持和追求。
第七大商業死穴是“小腳穿大鞋”。
坦率地說，中國大部分私企老板的學習能力都很強。願意嘗試和采納新的想法和實踐是壹把雙刃劍。無論是理論、制度、模式還是機制，對於企業來說，沒有先進和落後之分，只有適合和不適合。我很佩服很多老板敢於把自己的企業當“試驗品”的精神。他們不顧自身企業的發展階段和企業資源現狀，盲目推出和推廣自己認為或別人賣給他們的所謂先進理論、制度、模式、方法，只是讓自己的小腳穿上了壹雙不合適的大鞋子。肯定不適合。當員工不能理解，不能執行，抱怨，半途而廢的時候，老板們就會放棄，嫌棄。民營企業主需要牢記的是:適合的就是最好的，不要讓自己的腦袋成為別人的跑馬場！
第八大商業死穴是患上了“品牌多動癥”。
現在是壹個信息爆炸的時代。老板們要記住，壹個陌生的企業，壹個陌生的品牌，成本是很高的，投入是很大的，這是要花很多錢和時間的。而且民營企業的企業品牌大多是不知名的行業品牌，能被大眾叫得響的大眾品牌少之又少。民營企業的企業品牌建設還有很長的路要走。而很多民營企業的老板，品牌定位、品牌口號、品牌形象不斷變化，壹兩年就換壹次，是典型的“朝三暮四”。看看恒源祥的《羊羊羊》，腦白金的《今年過節不送禮》。即使被所謂的專家和消費者罵為“腦殘廣告”，他們依然堅持。他們贏得了中國品牌建設的精髓，讓消費者記住這是第壹位的。消費者罵腦白金去超市，送什麽東西給人當禮物？可能想到的是褪黑素。民營企業的老板需要牢記，品牌資產的積累在於持之以恒的堅持，否則品牌資產就無從談起，會得“品牌多動癥”，還可能得負資產。白花花的銀子真的浪費了，好疼。為什麽老板都愛患「品牌多動癥」？因為重要的品牌定位、品牌口號、品牌形象的確定，都需要深刻的市場判斷和消費者洞察。大部分老板拍著腦袋做決定，沒有自信和堅持。隨波逐流，品牌自然成了可以改變的玩偶。
第九個商業死穴是“快就是慢，慢就是快”。
很多民營企業的老板，尤其是民族品牌的老板，恨不得盡快完成全國網絡和渠道的布局。看到全國地圖上到處插著小紅旗，很有成就感。這就導致了很多企業主的盲目冒進。成為網絡擴容速度的“黑馬”相對容易，但成為網絡質量的“白馬”絕非壹日之功。獲得壹個新客戶的成本是獲得壹個老客戶的4倍；重建壹個腐爛的市場的投資是重新開放壹個新市場的四倍以上，隱藏的成本可能要大得多。做不好，寧願不做；老板因為沒有做好充分的準備，不去做往往是明智的選擇。沒有質量的快就是慢，有質量保證的慢就是快。這是所有老板都應該知道的管理辯證法。
第十大商業死穴是“不會做人的老板。”
老板應該懂得做事，還是做人，還是即使懂得做事也要做人？這個問題沒有標準答案。但筆者的咨詢經驗總結，小老板要會做事；老板會做事，會做人2。大老板壹定要能做人。做事靠智商，做人靠情商。老板越大，情商應該越高。主要任務是做人。壹些老板經常誤解他們把自己視為“做事的先鋒”，但員工袖手旁觀和評論。大佬們，請捫心自問，如果還需要自己做事，為什麽要邀請這麽多人？對人性的深入思考，對人情的踐行，對人心的到死的凝聚，對於壹個想做大的私企老板來說，可能更重要更關鍵，更能決定企業的發展，甚至生死！
死穴不可怕，只是沒辦法打通。以上總結的私企老板十大“死穴”，或許可以壹概而論，斷章取義。民營企業的老板們只要結合自身實際情況，對癥下藥，就壹定能打通自己的任命和監督兩條脈，解開死穴，強身健體，武藝大進步。