根據員工歷史業績表現，將員工分列為兩大方陣：A方陣與B方陣
A方陣成員：。。。
B方陣成員：。。。
說明：少部分有特別情況可以不入方陣PK，但也需要訂個人目標。
AB作為兩個團隊進行PK，原則上每個人要都入方陣，可把業績比較突出的員工單放壹陣，也可把部門業績平淡和比較突出的員工混入壹陣，選出隊長，隊呼，口號，凝聚團隊，相互幫助促進，建立和諧積極向上的團隊文化，更好地完成業績目標。（每半年或者每壹年可打破重新組合。）
第二步 訂立目標
1、公司根據市場評估，為每壹課訂底線目標。該底線目標須得到員工的認可。
2、員工根據自身條件，為自己設定個人目標。
特別說明：員工填寫個人目標時，采用非公開制，填寫完後之後再公示出來。
每人壹張標簽，寫上自己的目標後，匯集寫在黑板上，每天檢視。
第三步 目標PK
1、每壹方陣選50%作為主要獎勵對象（如6人，即前三名）。
2、根據AB方陣實際業績排名，兌現獎勵。
第四步 獎勵來源
1、員工目標PK金：員工實際業績結果超個人目標的，每超壹定額度交納PK金，而低於該個人目標的，也要交納PK金。
舉例：甲訂了目標10萬，實際達成8萬，要交200元PK金。若實際達成12萬，也要交200元PK金。
2、公司跟投：若實現了底線目標的，公司根據團隊交納的PK金總額，拿出同比例金額的獎金投入PK金。也可以根據整體業績結果提取壹定比例的獎金投入PK金。
第五步 PK激勵
1、以下情況獎勵會打折，按5折獎勵
1）在訂立個人目標時，在同方陣裏排名在後50%的。
2）雖然實際業績結果排名前50%，但個人目標未實現100%達成的。
3）公司底線目標未達成，公司不投入獎金，從個人的總PK金中拿出50%獎勵給前50%的同事，余50%計入公司年度目標獎勵。（這種情況之下，以上兩項打折即可免除）。
4）獎金打折後，員工的PK金還有余額的，計入年度目標獎勵。
2、獎勵分配
1）根據AB方陣實際貢獻業績情況，將總獎金額按貢獻比例進行分配。
2）獎勵前50%，如前三名，分配比例：第壹名50%，第二名30%，第三名20%（實際比例每家企業可以自行調整）。
第六步 明確規則
1、除公司指定人員，其他業務型人員必須訂立目標，且不得低於公司規定的個人底線目標。
2、新加入的業務型人員，第壹個月可以不定目標。自第二個月起必須加入此PK活動。
思考：如何設計提成激勵才是正確的方向？
1、新客戶提成點數高、老客戶提成點數低，這是正確的。因為開發新客戶的難度、時間長度都要大於老客戶。
2、客戶首次購買、首次之後的購買，提成點數不相同也是正確的，正常來看，讓客戶從對公司產品服務不了解到接受，這個難度肯定大壹些。
3、銷售提成點數的差異應著眼於產品與客戶，而非員工自身的區別。壹名優秀、高級的銷售員必須是通過賣出更多的產品和服務獲得更高的收入，而不是因為等級高、工作時間長獲得比其他銷售員更多的收入。
4、同壹產品和服務，當月銷售額越高就能相應按更高的比例提成，這也是錯誤的做法。表面看上去，是對員工沖刺更高銷售目標的激勵，實際是將目標管理簡單地交給提成點數，而忽視目標激勵的設計。
5、、銷售服務與技術服務是不相同的，銷售同壹產品或服務提成點數應該相同，但是對同壹服務項目而由不同技術人員來完成的，技術人員獲得的提取完全可以不同。例如，同壹家理發店，最好的理發師可以收人頭100元，而壹般的理發師只收40元。
方法：應該如何設計銷售提成機制？
1、不同產品和服務，提成點數各不相同。毛利高的提成高，開發難度大的提成高，開發技術高的提成高。
2、同壹產品和服務，新客比舊客高。（也可以對新客開發給予特別獎勵）；
3、同壹產品和服務，首次成交高。（也可以對首次成交給予特別獎勵）；
4、針對銷售業績高低，設計豐富的 目標激勵 ：
1） 對賭式激勵 ：例如，當月達到某個目標，特別獎勵500元，若未達到樂捐100元（壹般3-5倍，根據目標訂立的難易程度）
2） PK式激勵 ：例如，銷售團隊中每個人分別訂立目標，低於目標的樂捐，公司根據樂捐金額進行1:1跟投，獎勵給達到目標或排名靠前的人。
3）排名式激勵： 將銷售員的業績進行排名，但要按銷售員的業績水平分成若幹個組進行排名，以保證PK的公平性和激勵性。排名靠前、達到目標的給予特別獎勵。
4）壓力式激勵： 銷售員達不到月度底線目標的，提成要打折。但是，若季度或年度累計達到目標的，則將打折的部分退回給銷售員。
5）福利式激勵： 給高績效的銷售員更多福利，例如旅遊、學習、內部排名、特別優惠等。還可以通過員工積分管理，讓優秀的銷售員得到更多豐富激勵。
6）榮譽式激勵： 除了金錢、物質，還必須設計精神、榮譽方面的激勵。例如，名頭-銷售冠軍、銷售小王子，上墻-英雄榜、錦旗或證書。
7）發展式激勵： 優先安排優秀的銷售員帶新的銷售員，甚至允許骨幹銷售員自建細胞組織，成為未來的銷售領導者。
5、對業績進行專項管理和激勵，強化員工的業績觀：
1）每月公布銷售員業績排名，並給予相應的獎勵（見第4項）。
2）季度、年度統計銷售員業績排名，給予排名前列的銷售員特別的獎勵。
3）對新的銷售員進行底線目標管理，在規定的時間內若達不到底線目標，可以辭退、轉崗，不允許轉正等。
4）設計多線多目標管理，如下圖：
目標的3+1激勵設計
KSF案例：為什麽銷售經理也開始關註公司利潤？
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關系。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而采取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
KSF設計步驟：
壹、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點，設置K指標
指標提取要點 ：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
註：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
二、然後設置平衡點（老板認可，員工滿意）
平衡點壹頭連著企業利益，另壹頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老板協商得來的，員工和老板都認可）的基礎上：
銷售額每增加10000元，獎勵12元；
回款率每多0.05%，獎勵3元；
人創績效每增加1000元，獎勵4元；
客戶退貨次數每少壹次，獎勵150元；
·····
員工加薪有6-8個加薪渠道，而且加薪沒有上限，能拿多少收入完全取決於自己本身，極大的激發了員工工作的積極性，激勵員工自己為自己拼命幹！
對企業來說，將薪酬業績相掛鉤，員工拿的越多，意味著他創造的更高的價值，做出了更好的結果，為企業帶來更高的效益！
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的 。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果壹個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那只會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老板壹定要先反思自己，別壹味指責別人。
想要看壹個人是否會成功，就看他身邊聚攏了什麽樣的人才。優秀的領導者往往能夠知人善用，把人才的力量發揮到最大限度。
領導在管理團隊時也可以借助這壹理念，或者主動學習更多的管理技能來提升自己能力。借此，推薦壹款個人成長課程：合夥人、績效、薪酬、營銷、管理、SFK"等，都是實用的工作方法和優秀經驗案例。
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