理念是行動的先導
理念建設重點包括以下五個方面：
壹是局指是上帝的理念。目前，壹條新建鐵路線路的投資少則幾百億元，多的達到近千億元，壹個工程標段的投資少則20多億元，多則數百億元。作為建設單位(業主)，鐵路投資公司很難具體監管到每壹個標段，像對子公司負責施工管理的項目標段，基本上由集團公司指揮部(簡稱“局指”)這壹級管理機構代為管，建設單位壹些與鐵路工程建設管理有關的活動和意圖，都是由局指代表為傳達到子公司的項目部，對子公司負責施工管理的工程也都是由局指代表建設單位履行監督管理的責任。所以，各個子公司鐵路工程的項目，施工進度計劃和關鍵性工程的管理，驗工計價和平時檢查也都是由局指負責具體操作，所有的資金都是由局指撥付的。從壹定程度上說，局指比建設單位都重要，加強與局指的溝通，融洽與局指的關系，尊敬與局指的理解，聽從局指的指揮，服從局指的安排，及時向局指匯報，真正理解和消化局指的工作意圖，比什麽都重要。
二是以快制勝理念。目前，鐵路客運專線施工的特點就是壹個“快”字，這是因為長期以來鐵路建設欠賬，導致鐵路運輸長期以來壹直成為稀缺資源，這種稀缺資源已經影響到我國經濟社會發展，加快鐵路建設不但是鐵道部的要求，而且是黨中央、國務院對我國鐵路建設事業的要求，同時，也是全社會的***同要求和期盼。鐵路建設慢了就要誤民誤國，同時，也對我們鐵路施工企業抓住機遇實現大發展不利。這壹輪鐵路客運專線建設第壹要求就是壹個“快”字，像我們公司承擔施工的石(家莊)武(漢)鐵路客專從上場到架梁，只有七八個月的工期。所以說，先人壹步，就往往占住主動。我們公司施工的(武)漢宜(昌)鐵路項目，上場後就先聲奪人，在集團公司施工管區連續奪得了業主組織檢查評比的4個第壹，建設單位先後兩次在標段組織召開現場會，不僅為我們公司贏得了榮譽，而且也為集團公司指揮部爭了光，集團公司指揮部和業主相繼給項目部和公司發函以示祝賀。
三是高標準起步理念。現在，無論是高速公路或者高速鐵路客運專線土建施工標準要求都很高，像鐵路客運專線，對路基沈降的要求是零沈降，還有對文明施工和建家建線的要求也很高。高標準起步，首先就是要從標準和規範抓起，根據工程建設的特點制定高標準，確定高規格，按照標準和規範，嚴格組織施工和監管。施工的時候，第壹步就是要抓好樣板，樣板不僅可以起到帶路的作用，還可以使我們處在主動位置，樣板抓好了，建設單位或集團公司指揮部檢查的時候，就會吸引人家的註意力，就會留下好的印象，就會先聲奪人，處於主動地位，檢查的時候就很容易進入前幾名。
四是安全是殺手理念。安全是天大的事情，安全事關國家財產和人民的生命安全，上到中央領導，下到壹般百姓，都十分重視安全問題。施工企業的安全工作更是不好做，壹旦出現安全問題，後患無窮，哪怕是鐵路或公路工程建設再緊張，施工現場再忙，工期再緊，無論什麽事情也要停下來處理安全問題，可以說是施工工期、經濟效益和社會信譽均會受到損失，而且，從中央到地方對安全生產都是壹票否決。壹旦出現大的安全問題，鐵道部會立即停止發生事故的企業參與投標競爭的資格。像宜萬鐵路馬鹿箐隧道發生的幾次突發性湧水導致人員傷亡事故，盡管說是地質因素和突發性自然災害造成的，是無法預見和抗拒的，倡仍然給公司造成了壹定的影響。去年下半年以來，各級通過狠抓安全管理，嚴格安全生產責任制，安全施工形勢有了壹定的好轉，安全形勢趨於穩定，務必保持清醒頭腦，壹刻也不能放松安全管理的理念壹刻也不放松，務必把安全施工生產形勢保持下去。
五是效益是最終目標理念。經濟效益是企業的根本，不講經濟效益，企業就難以生存下去。去年以來，我們公司采取了多種措施強化成本管理，狠抓經濟效益，從年底財務核算的情況看，經濟效益較之以往有了提高，但與既定標準仍有很大距離。要繼續在改進和加強成本預控上下功夫。要在公司上下倡導壹種按照規定和超交款光榮，多為公司贏得經濟效益光榮，欠交可恥，虧損可恥的榮辱觀，為公司多交錢的，為公司贏得更多的利潤的項目和有功人員，就是要大力表彰和獎勵，要把項目效益回報寫入公司的發展歷史，把為公司提升經濟效益的有功人員寫入公司的發展歷史，營造壹種人人都為公司實現經濟效益化、化獻計出力作貢獻的良好氛圍。
好的開局是成功的壹半
壹個好的開局是成功的壹半。好的開局包括哪些方面？
1、項目主管要認知項目。項目壹進場，作為項目主管首先要撲下身子，集中精力，深入細致，全面準確地了解諸如工程數量、設計圖紙、施工管段地質情況、現場施工環境、當地的水文氣候環境、人文環境、重難點工程的節點、難點、建設單位（或局指揮部）對重難點工程的節點安排意見、鐵路鋪軌從哪個方向開始、重難點工程的圖紙到位情況，圍繞以上工程信息展開施工需要防範的風險和必須準備的相關資源從哪裏來，如何組織安排，何時到位施工，等等，都要心中有數，比如目前處在卡脖子階段的武廣壹標湖家灣掛藍拱橋施工的地質、武廣四標尖峰頂隧道施工和滬寧城際的大橋施工，之所以成了全線關註的難點，除征地拆遷滯後，無法按時開工外，無不與我們對地質和基礎認識不足，沒有足夠的心理準備不無關系。
2、要科學識人、選人和用人。根據公司有關規定，除財務、經營負責人由公司指定專人擔任外，其他崗位的管理人員原則上由公司負責推薦，項目經理確定是否選用。這就要求項目經理必須學習和堅持科學的識人觀、選人觀和用人觀，把握好人員配置的基本規律和特點，在性格上做到互補，在年齡結構上互補，在優勢上互補，對公司推薦的相關人員不清楚的地方，要通過各種方式和途徑予以咨詢。
3、項目管理結構要合理。過去，壹個工程標段的投資最多也就是六七千萬元，再大就是壹億元左右。近年來，隨著鐵路建設新高潮的到來，壹個三、四億元投資的工程標段已經算不上大標段了。在今年的中國鐵道股份有限公司工作會上，總公司董事長李國瑞和總裁金普慶明確提出，20億元以內的鐵路工程應當由壹個工程公司施工管理。這樣壹來，項目的管理模式如何就尤其重要了，像漢宜鐵路和石武鐵路項目部都是直接管理到施工隊，滬寧城際鐵路項目部下設兩個分部，由分部管理到施工隊，這種管理模式暴露出來的問題是運轉效率不高，管理成本高。當然，並不是說項目部不能設分部，壹味地要求項目部直接管理到施工隊，而是要具體情況具體分析，假定集團公司分給我們的鐵路工程任務壹個標段就是幾十公裏或上百裏，就要考慮有必要設分部了。總之，提倡扁平化管理，以提高管理效率和運行效率是必須堅持的原則。
4、把握選址基本原則。不管哪個項目，壹旦組織上場，首先要考慮的是項目部這個家安在哪個位置最理想，項目部安家的位置離施工現場遠了，壹是不便於及時地發現問題、解決問題，二是不便於組織和對施工現場的監管，三是加大了管理服務的成本。而拌合站就是服務於混凝土工程量大的橋梁和隧道施工的，離現場遠了，無疑會加大運輸成本。混凝土拌合站安在哪個地方，最有利於橋梁灌註混凝土、隧道混凝土襯砌施工。根據正反兩方面經驗，項目部要選在離重點工程、難點工程最近的地方；拌合站要選在混凝土施工工程量大的地段，也就是說要把拌合站選在距離橋梁和隧道施工比較近，便道比較好的地方，既方便運輸沙石料和水泥，又便於往橋梁和隧道工地運送混凝土。無論是項目部選址或拌合站選址，惟壹的目的就是離現場近些，再近些，離現場近的目的就是圍繞現場施工的需要靠前服務，高效運轉。
5、對“三邊”要有新認識。“三邊”即過去我們通常所說的邊安家、邊征地、邊施工。按照過去的習慣性做法，安家在先，其次才是抓征地和組織施工生產。隨著新壹輪鐵路大幹高潮的興起，所有工程都緊緊圍繞壹個“快”字出手，“三邊”的排序也倒過來了，即：邊征地――邊施工――邊安家。從去年新上場的幾個鐵路項目工程，我們已經深切地感受到這壹點。在滬寧城際，與二公司相比，我們是把邊安家放在首位，就是說把主要精力放在安家上，二公司恰恰與我們相反，把主要精力放在先征地和施工上，二公司先我們壹步，結果步步快，而我們項目的施工進度壹直落在二公司的後面。這叫壹步趕不上步步趕不上人家。漢宜鐵路和石武鐵路項目上場後，緊緊抓住征地、施工不放松，項目的家沒有安好，就暫時租住在臨時住所裏，把征地和組織現場施工、打開工作面放在重要位置上，結果是壹步，步步。現在所有的項目工程，壹旦通知上場，倒排工期已經不是按月排，按旬排，按周排，而是已經開始按小時排列了，時間就是金錢，時間就是勝券，時間就是信譽用在工程項目部身上已經壹點也不為過。
6、要派專人緊盯設計院。派專人盯設計院，就是要與設計院保持經常性的溝通，加強與他們的互動，尊敬與他們的了解，建立深厚的友情，在設計施工圖紙和出圖紙上，做到優先為我設計和提供圖紙，滿足我們的施工需要，特別是對容易開工的工程、重難點工程和關鍵節點工程的圖紙，要爭取優先設計和出圖，要先出圖紙先組織施工。
7、要派專人催促電力供應。電力及時滿足供應，對於施工的正常開展太重要了，像高速鐵路建設，壹旦上馬，就不是壹兩家、三五家施工單位急等電力，而是所有的施工隊伍都在等著用電。千萬忽視不得，必須引起高度重視。去年上場的滬寧城際、漢宜鐵路和石武鐵路客運專線都是因為電力供應拖了我們公司的施工後腿。壹旦供電部門的電力無法滿足施工生產的需要，只有購買發電機發電，壹是成本太高，二是難以滿足施工生產的需要。所以，等供電部門的電力是等不起的，靠發電機發電施工是用不起的。項目壹上場，必須把電力供應當作頭等大事來抓，項目主要負責人要親自抓這個問題。
8、在修建施工便道上不能算小賬。平時，我們經常聽這樣的說法“要想富快修路”，或看到地方有這樣的標語“加快基礎設施建設，打破瓶頸制約”。其實，這種說法用在項目“三通壹平”（通水、通電、通路）身上也很合適。尤其是施工便道的暢通很關鍵，施工便道不通，通過便道運輸沙石料和路基填挖方施工，哪壹項工作也離不了便道。對於線下路基土石方、橋梁施工隊伍來說，施工戰線長，修建施工便道要花不少錢，特別是在長江以南地區和長江中下遊地區施工，雨季多，地表水多，如果在修建施工便道上不下大功夫，修好的便道，車子跑不了幾天就壞了。過去，我們在南方或長江中下遊地區施工的時候，有的項目總想從便道上摳點錢，結果因為怕花錢修建便道，反反復復地搞便道，正常的施工受到了影響，花的錢，投入的勞動力和精力來修建便道反而更多。項目經理要像重視征地和電力供應壹樣，重視便道修建工作。簡單地講，壹是要集中力量快修，二是要高標準修建。壹拖半個月或壹個月修不好，修好了的便道三天兩頭壞了是不行的。
9、要科學編制施工組織計劃。施工組織計劃科學與否，對整個項目的指導作用和運作效果有著重要影響，怎麽才叫科學呢？就是要根據鋪軌順序、無碴軌道施工順序和架梁順序安排線下工程的施工工期、尤其重要的是制梁場的位置和架梁的方向，據此進行施工組織設計，分別輕重緩急，兼顧均衡地組織施工生產。
10、資源配置要統籌兼顧。項目是生產要素資源需求量，需求種類最多，最活躍的地方，如果配置組織得當，充分合理地加以利用，可以以壹當十，高效運行，壹旦配置不盡合理，運行效率不但大打折扣，而且，還會使施工生產造成被動局面。如何做到合理配置，統籌兼顧？錯誤！未找到引用源。、盡量選擇機械化施工方式，減少人力施工，以提高施工效率，滿足施工工期需要。錯誤！未找到引用源。、要盡量考慮選擇壹兩個內部施工隊，無數事實證明，關鍵時候還是內部隊伍頂得住，可以說內部隊伍真正是靠山、是頂梁柱。從目前的鐵路客運專線施工要求快的情況看，小項目要選擇大的內部隊伍，大項目要選擇專業化內部隊伍，這樣才能保證需要和應急處理突發性事情，攻克骨頭工程。錯誤！未找到引用源。、配備機械設備的原則。堅持專項機械設備，特種機械設備必須自己配備，不能受制於市場。大眾化的機械設備應當通過社會化予以解決，以減少公司或項目購買機械設備的壓力，把更多的資金集中起來用在刀刃上。
11、要處理好“二八”關系。何謂“二八關系”？就是項目剛剛上場的時候，項目主管的精力80％要用在抓好對外協調，20％的精力用在對內處理壹些問題。工程正式開工後，項目主管要把80％的精力用在抓施工組織和現場管理，20％的精力用在對外協調。工程進入收尾階段，項目主管要把80％的精力用來抓變更索賠和資金到位上，20％的精力用來處理收尾工程。
執行力是過程管理的關鍵
第壹、建章立制嚴格管理。錯誤！未找到引用源。、建立培訓制度。對新工人、新技術人員、新隊長、新隊伍和新工藝，都要及時組織進行培訓，培訓的著眼點要放在應知應會、做什麽、如何做、做到什麽程度和註意重點上。這些內容都要原原本本地告訴大家。錯誤！未找到引用源。、嚴格合同管理制度。要按照合同管理的規定，所有隊伍上場施工之前，都要按照合同管理流程簽訂合同，先簽合同後上場，所有合同必須堅持報批（準）報備（案）制度，在建設單位對開工和工期要求非常急的特殊項目，可以先組織隊伍進場，但是，必須在上場壹個月之內簽訂施工合同。所有的公路項目必須先簽合同後上場。錯誤！未找到引用源。、臺賬管理制度。物資和設備的臺賬要持續抓，工程數量臺賬（工程數量是多少、已經施工和計價了多少、還有多少沒有施工和計價）要下大力氣抓。工程數量臺賬的第壹責任人是項目部總工程師，項目經理負領導責任，工程數量臺賬執行不好，要追究總工程師和項目經理的責任。四、安全管理制度。項目部要根據工程的特點開工時註意抓好安全制度的落實，落實制度必須項目領導要以身作責。五、堅持旁站制度。旁站是監督和指導現場施工必不可少的環節，特別是隱蔽性工程施工更要落實好旁站制度。六、項目主要領導與重難點工程掛鉤制度。
第二、樣板引路，規範作業。制定質量和現場管理的標準要高，施工組織的標準要高，每項工作的起步標準要高，無論是哪項工作都要高標準，嚴要求，按照標準規範作業，每項工作都要先抓好樣板，通過樣板引路。
第三、要抓住主要矛盾。什麽是主要矛盾？就是重點工程、難點工程、工期控制性工程，如隧道施工，剛開始的主要矛盾是進洞，橋梁施工，主要矛盾就是水中墩的施工，尤其是要搶在洪水或雨季來臨之前完成水中墩的施工任務；懸灌梁施工，主要矛盾就是工期問題，等等，總之，每壹個單位工程和不同時期（階段）的主要矛盾不是壹成不變的，主要矛盾是在不斷轉化的，比如，開工後的主要矛盾是抓好樣板，施工中要抓迎接檢查，收尾時期要抓變更索賠。壹句話，作為項目主要管理人員，壹定要遵循和認識施工規律，按照規律抓主要矛盾，項目施工生產才不會被卡住。
第四、抓迎檢，重信譽評價。現在，無論是鐵路工程或公路項目，各級領導都註重對現場的檢查和對施工隊伍的信譽評價，而且已經把現場檢查與信譽評價聯系在壹起，而信譽評價又與投標相掛鉤，信譽等級達不到規定的要求，鐵路工程就不讓妳再參加投標，公路項目也是壹樣，信譽等級差了，建設單位和當地交通部門不但發文通報，還要上報鐵道部和交通運輸部，在網上通報。作為項目管理團隊和子公司，必須引起高度重視，要經常了解建設單位什麽時候組織檢查評比，上級領導啥時候到現場檢查指導工作，上級領導到現場要檢查看哪些方面，從哪裏開始，檢查的重點是什麽，檢查組成員的工作風格或特點是什麽，都要了如指掌，只有這樣才能做到有的放矢，才能達到雙方都期望收到的效果。