附圖明確而簡潔地表示了豐田準時化生產方式的體系構造，同時也表明了該體系的目標以及實現目標的各種技術、手段和方法及其相互間的關系。
可見JIT的實際應用包含了紛繁復雜的內容，從實施手段和工具的角度也因企業和生產方式的差異而不同。
在生產區間，需要設備和原材料的合理放置。快速裝換調整為滿足後工序頻繁領取零部件制品的生產要求和“多品種、小批量”的均衡化生產提供了重要的基礎。但是，這種頗繁領取制品的方式必然增加運輸作業量和運輸成本，特別是如果運輸不便，將會影響準時化生產的順利進行。合理布置設備，特別是U型單元連結而成的“組合U型生產線”，可以大大簡化運輸作業，使得單位時間內零件制品運輸次數增加，但運輸費用並不增加或增加很少，為小批量頻繁運輸和單件生產單件傳送提供了基礎。 什麽是精益生產，精益生產又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產就是及時制造，消滅故障，消除壹切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學院在壹項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。
它們在做了大量的調查和對比後，認為日本豐田汽車公司的生產方式（JIT）是最適用於現代制造企業的壹種生產組織管理方式，稱之為精益生產，以針對美國大量生產方式過於臃腫的弊病。精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低成本生產。 豐田生產方式又稱精細生產方式，或精益生產方式。
精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，並能使生產過程中壹切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果。
精益生產的起源精益生產（Lean Production，簡稱LP）是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本豐田準時化生產JIT（Just In Time）生產方式的贊譽稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。精益生產方式源於豐田生產方式，是由美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業這壹開創大批量生產方式和精益生產方式JIT的典型工業為例，經理論化後總結出來的。精益生產方式的優越性不僅體現在生產制造系統，同樣也體現在產品開發、協作配套、營銷網絡以及經營管理等各個方面，它是當前工業界最佳的壹種生產組織體系和方式，也必將成為二十壹世紀標準的全球生產體系。
精益生產方式是戰後日本汽車工業遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產物。它是從豐田相佐詰開始，經豐田喜壹郎及大野耐壹等人的***同努力，直到20世紀60年代才逐步完善而形成的。
精益生產的特點拉動式準時化生產
以最終用戶的需求為生產起點.強調物流平衡，追求零庫存，要求上壹道工序加工完的零件立即可以進入下壹道工序。 組織生產線依靠壹種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關鍵在於能夠傳遞信息）。生產中的節拍可由人工幹預、控制，但重在保證生產中的物流平衡（對於每壹道工序來說，即為保證對後退工序供應的準時化）。由於采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。
全面質量管理
強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量.生產過程中對質量的檢驗與控制在每壹道工序都進行。重在培養每位員工的質量意識，在每壹道工序進行時註意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題.如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。
對於出現的質量問題，壹般是組織相關的技術與生產人員作為壹個小組，壹起協作，盡快解決。
團隊工作法
團隊工作法（Team work）。每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用.組織團隊的原則並不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。團隊成員強調壹專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調的順利進行。團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關系較大）團隊工作的基本氛圍是信任，以壹種長期的監督控制為主，而避免對每壹步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同壹個人可能屬於不同的團隊。
並行工程
並行工程（Concurrent Engineering）。在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息並對出現的問題協調解決。依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研制與開發期間，輔助項目進程的並行化。
精益生產與大批量生產方式管理思想的比較 精益生產作為壹種從環境到管理目標都是全新的管理思想，並在實踐中取得成功，並非簡單地應用了壹二種新的管理手段，而是壹套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產自身就是壹個自治的系統。
（1）優化範圍不同 大批量生產方式源於美國，是基於美國的企業間關系，強調市場導向，優化資源配置，每個企業以財務關系為界限，優化自身的內部管理。而相關企業，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。精益生產方式則以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，壹方面降低企業協作中的交易成本，另壹方面保證穩定需求與及時供應，以整個大生產系統為優化目標。
（2）對待庫存的態度不同 大批量生產方式的庫存管理強調“庫存是必要的惡物”。精益生產方式的庫存管理強調“庫存是萬惡之源”。精益生產方式將生產中的壹切庫存視為“浪費”，同時認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷與問題。它壹方面強調供應對生產的保證，另壹方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基本環節的矛盾並加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產生的“浪費”。基於此，精益生產提出了“消滅壹切浪費”的口號。追求零浪費的目標。
（3）業務控制觀不同 傳統的大批量生產方式的用人制度基於雙方的“雇用”關系，業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，並以嚴格的業務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業產生的負效應。精益生產源於日本，深受東方文化影響，在專業分工時強調相互協作及業務流程的精簡（包括不必要的核實工作）——消滅業務中的“浪費”。
（4）質量觀不同 傳統的生產方式將壹定量的次品看成生產中的必然結果。精益生產基於組織的分權與人的協作觀點，認為讓生產者自身保證產品質量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產的連續性。其核心思想是，導致這種概率性的質量問題產生的原因本身並非概率性的，通過消除產生質量問題的生產環節來“消除壹切次品所帶來的浪費”，追求零不良。
（5）對人的態度不同 大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關系。對員工的要求在於嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬於崗位的“設備”。精益生產則強調個人對生產過程的幹預，盡力發揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基於長期的表現。這種方法更多地將員工視為企業團體的成員，而非機器。充分發揮基層的主觀能動性。 在實現JIT生產中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用來控制生產現場的生產排程工具。具體而言，是壹張卡片，卡片的形式隨不同的企業而有差別。看板上的信息通常包括：零件號碼、產品名稱、制造編號、容器形式、容器容量、看板編號、移送地點和零件外觀等。
看板的功能
JIT生產方式中，看板的功能如下：
（1）生產以及運送的工作指令
看板中記載著生產量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領取。“後工序領取”以及“JIT生產”就是這樣通過看板來實現的。
（2）防止過量生產和過量運送
看板必須按照既定的運用規則來使用。其中壹條規則是：“沒有看板不能生產，也不能運送。”根據這壹規則，看板數量減少，則生產量也相應減少。由於看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產以及適量運送。
（3）進行“目視管理”的工具
看板的另壹條運用規則是：“看板必須在實物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進行生產”。根據這壹規則，作業現場的管理人員對生產的優先順序能夠壹目了然，易於管理。通過看板就可知道後工序的作業進展情況、庫存情況等等。
（4）改善的工具
在JIT生產方式中，通過不斷減少看板數量來減少在制品的中間儲存。在壹般情況下，如果在制品庫存較高、即使設備出現故障、不良品數目增加也不會影響到後道工序的生產，所以容易把這些問題掩蓋起來。而且即使有人員過剩，也不易察覺。根據看板的運用規則之壹不能把不良品送往後工序，後工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須立即采取改善措施來解決問題。這樣通過改善活動不僅使問題得到了解決。也使生產線的體質不斷增強，帶來了生產率的提高。JIT生產方式的目標是要最終實現無儲存生產系統，而看板提供了壹個朝著這個方向邁進的工具。
看板五大原則
後工序只有在必要的時候，才向前工序領取必要數量的零部件：需要徹底改變現有流程和方法。
前工序應該只生產足夠的數量，以補充被後工序領取的零件：在前兩條原則下，生產系統自然結合為輸送帶式系統，生產時間達到平衡。
不良品不送往後工序：後工序沒有庫存，後工序壹旦發現次品必須停止生產，找到此品送回前工序。
看板的使用數目應該盡量減小：看板的數量，代表零件的最大庫存量。
應該使用看板以適應小幅度需求變動：計劃的變更經由市場的需求和生產的緊急狀況，依照看板取下的數目自然產生。
看板的分類
在實際JIT系統中，根據需要和用途的不同，使用的看板可以分類為：
在制品看板（production card）：（1）工序內看板，（2）信號看板；記載後續工序必須生產和定購的零件、組件的種類和數量。
領取看板（withdrawal card）：（1）工序間看板，（2）對外訂貨看板；記載後續工序應該向之前工序領取的零件、組件種類和數量。
臨時看板
看板與JIT
看板管理可以說是JIT生產方式中最獨特的部分，因此也有人將JIT生產方式稱為“看板方式”。但是嚴格地講，這種概念也不正確。日本築波大學的門田安弘教授曾指出：“豐田生產方式是壹個完整的生產技術綜合體，而看板管理僅僅是實現準時化生產的工具之壹。把看板管理等同於豐田生產方式是壹種非常錯誤的認識。”
因為如前所述，JIT生產方式的本質，是壹種生產管理技術，而看板只不過是壹種管理工具。決不能把JIT生產方式與看板方式等同起來。看板只有在工序壹體化、生產均衡化、生產同步化的前提下，才有可能運用。如果錯誤地認為JIT生產方式就是看板方式，不對現有的生產管理方法作任何變動就單純地引進看板方式的話，是不會起到任何作用的。所以，在引進JIT生產方式以及看板方式時，最重要的是對現存的生產系統進行全面改組。