建立基於奮鬥者的文化。二是薪酬分配向奮鬥者傾斜，讓奮鬥者獲得經濟利益。
奮鬥者是這種文化的始作俑者。
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華為公司
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2000年快速發展的生動案例系列，讓奮鬥者留下，讓他們不奮鬥。
那些離開的人，
文化是抽象的，看不見，摸不著，但它無時無刻不在影響著我們。任何企業都有自己的
自有文化，好的文化能鼓舞人，鼓舞人，凝聚員工的心，激發員工的積極性，並能
足以讓大家知道前進的方向。奮鬥者文化是人本文化的升華，倡導員工尊重。
勤勞，進取，不能懈怠，反對員工驕傲，缺乏進取心，欺騙，耍花招。也是為了員工。
價值判斷的標準，它能起到這樣的作用。
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企業發展的壹般經驗:壹是初創階段，二是發展階段，三是成熟階段。在初始階段，
壹般采用權威管理；在開發階段，壹般采用系統管理；在成熟階段，必須采用文化管理。
但是對於企業文化來說，它會伴隨企業發展的全過程，直到成熟階段才討論文化問題。
企業文化不是幾句漂亮的口號，也不是貼在櫥窗裏或掛在墻上的壹句口號。它體現在全體員工身上。
工人的日常工作和各種行為得到絕大多數員工的普遍認可，並能自覺踐行。不僅
是工作態度和具體行動。好的文化必須有制度來保證。如果沒有先進的系統，它就是
就不會有先進的文化。沒有制度，文化就像貼在墻上的美女畫像，只能吸引人的眼球，但對妳來說
生活沒有真正的意義。因此，要建立優秀的企業文化，必須建立完善的制度體系。
制度建立了，就要堅定不移地執行，用制度規範員工行為，讓遵守制度成為每個人的壹項。
壹種意識。要保證制度到位，就要采取必要的檢查和考核，通過強制來促進習慣的養成。
成功了，習慣成自然，形成了良好的文化。目前快遞行業的生存空間看似很大，但實際上，
賽場已經完全處於白熱化的競爭狀態。在這種情況下，要想立於不敗之地，贏得接班人。
要繼續發展機遇，就要向內看，做好內部管理。我們沒有壹些資深企業的資源優勢和人。
人才優勢，資金優勢，政策優勢，如果說有什麽優勢的話，那就是
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工資和就業
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的靈活性優勢。
因此，要想充分發揮這種優勢，保持活力，就必須建立以奮鬥者為核心的企業文化。
改變。
要建立以奮鬥者為基礎的文化，我認為有以下幾點:第壹，建立對員工的評價體系，可以
結合績效考核，定期對員工進行科學評估。二是薪酬分配向奮鬥者傾斜，讓他們興奮。
戰士獲得經濟利益。三是建立中高層管理人員任期制度，接受任期綜合考核。
開展競爭上崗極其重要。第四，堅決克服論資排輩問題，論英雄論能力，和
不要論資排輩。
這些措施，看起來沒什麽新意，關鍵是企業是否真的重視，是否真的堅決執行。
並付諸實施。奮鬥者文化的倡導者
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快速發展的生動案例給我們帶來了
很多啟示，建立以奮鬥者為基礎的文化，是值得我們借鑒的經驗。讓奮鬥者留下來
接下來，讓那些不奮鬥的人離開；讓多幹活的人得到實惠，讓偷著玩小把戲的人得不到便宜，才能真正玩起來。
人力資源的優勢，讓我們有希望，讓我們有未來。