最上面的壹層叫做“決策層”，是企業戰略方向的制定者。這個層面上最重要的使命是要從紛繁復雜的環境中找企業發展的突破口，要確保企業發展的方向不能錯。如果方向錯了，後面所有東西都是白跑。
世界是變化的世界，企業生存的環境、競爭關系、消費者等等都在無時無刻的變化著，如果企業沒有人擡頭看路，不能及時調整方向讓組織走在正確的道路上，客戶的需求不能洞察、新的能力沒有準備、新的機會沒有抓住，失敗也就是早晚的事了。
諾基亞手機的總裁曾經講了壹句非常正確的話：我們並沒有做錯什麽，但不知為什麽，我們輸了。原因就在於只顧走路，沒人看路。
2 ）戰略執行層
第二個層面叫戰略執行層，在既定戰略下實現0-1的突破，他不對戰略方向負責，而對戰術勝利負責。也就是說方向錯了是上面人的事兒，但是打不下來是我的事兒，這叫戰略執行層。
戰略執行層大部分是企業各模塊的第壹負責人，各種總監的角色，他們就像企業的拳頭，承接大腦指令，調動全身的資源快速出擊，負責開拓與攻堅，解決戰略成功的關鍵點突破與達成。
在現實中，我看到很多企業的總監並不以達成戰略為己任，有的認為戰略是上面定的，能不能做成要看上面的領導；有的從頭到尾都在懷疑戰略，認為這個事不靠譜，既不認同也不付諸行動，最後結果戰略沒達成，他還很高興地跳出來說：妳看，我早說這個事做不成，我說對了吧。以上的情況，都是戰略執行層的站位不匹配的問題。
3 ）全面運營者
第三個層面叫部門的全面運營者，這是壹個成熟業務的管理者，他們的任務是守住當下良好的狀態，並通過管理動作把它做得更好。大部分經理就屬於這個層面。
經理層是企業的軀幹，應該關註的是整個部門正常高效的運作，負責部門日常的管理，如費用、收入、流程、人才選拔、人員培養、績效評價、業務改進，對部門業績負責。
全面運營者作為企業的中層，千萬註意不要成為上傳下達的傳聲筒，而要當承上啟下的有利中樞。
4 ）業務尖兵層
第四個叫業務尖兵層，他們是業務執行的實操者，既要管事，更要有紮實的業務能力，能帶領小團隊解決單點問題，能夠言傳身教帶著團隊成長。許多企業的業務主管就是這壹層級。他們承接的是經理層找出的關鍵業務中的難點，實打實地壹個個解決、落地。
這四層站位構建起了壹個有人擡頭看路，有人朝著既定的創新方向去實現攻堅突破，有人守得住，有人解決單點問題的戰鬥型隊伍的最小組合。
我們通過四層站位來診斷壹些組織問題的時候，經常會發現三類問題：
第壹類問題是缺位，缺位是指四層站位裏某壹層或多個層面的管理者缺失的狀態，即沒有人去擔負起這個站位層級應該幹的事情。
我們試想壹下，壹個企業如果沒有了決策層，那就等於沒了大腦；如果沒有戰略執行層，再好的規劃設計沒有人能去落實達成又有何意義；如果沒有全面運營層，管理將無人承接，上下壹團亂麻；如果沒有業務尖兵，關鍵的難點沒有突破，細節執行不到位，如何給客戶交付好的產品？因此，這四層站位缺壹不可，不論缺了哪壹層，整個組織都跑不起來。
第二種叫 “ 越位”，指管理者站位不足，向下錯了壹層的情況。
管理者都是從基層壹級壹級升上來的，很多人在職位提升之後，站位卻沒有跟著提升上來，還是維持著之前的管理狀態，當了經理還是帶著主管的思維，還抓著具體工作不放幹著主管的活，覺得下面的人幹的沒自己好，說著就自己動手幹了，這樣下面的主管也壹定無法在自己的位置上做好，戰鬥序列壹層層錯開，就叫越位。
第三種情況叫 “ 錯位”。指的是管理者跑去做了員工的活，把事情壹桿子管到底的情況，而員工又整天在考慮公司的戰略與未來的發展。
我見過這樣的CEO，把管理抓得很細，事無巨細都要管，員工超過20塊錢的打車費都要親自審批，工作排得滿滿當當，每天非常辛苦。為什麽這位CEO要壹桿子管到底呢？原因也很簡單，就是CEO下面的各層幹部都缺位，工作交給誰都不放心，只能CEO自己幹了。
久而久之，下面的人沒能力也沒權力做任何決定，天天打報告，事事要請示，CEO整天忙於各種瑣事，哪有時間思考公司未來？而各級幹部成了上傳下達的傳聲筒，不敢擔責，沒有想法，根本不能履行崗位職責，這就形成了CEO在管理上的越位。
因此，老板們壹定要關註自己的站位問題，老板站位低了，整個團隊站位也上不去。
四層站位的關鍵在於我們是不是構建起了全位置的戰鬥隊形，在每個位置上大家是不是各司其責，能在其位謀其政。
戰略裏面經常講管理者要有格局，什麽叫格局？站位正確就是格局，在其位謀其政就是最大的格局。
壹講起幹部能力的標準，可能有幾十上百個關鍵詞，領導力、決斷力、溝通力、親和力、學習力……恨不得要求每個幹部都是十項，但我們都知道“人無完人”，上哪去找完美的管理者呢？
既然沒有這樣的完人，我們就需要回來思考壹個問題：這麽多的能力裏面，哪些是管理者必不可少的底層能力。
回歸到管理的本質，管理到底要管什麽？其實無非兩個內容：管人、管事。再加上壹個時間維度：管現在，管未來。這就構成了四個象限，壹個管理者如果能把這4個維度管好了，他壹定是個優秀的管理者。
基於這四個維度的思考，借鑒戴維·尤裏奇的HRBP四個角色模型，我將管理的基礎需求總結為四項基本能力，即：
1 ）管長期的事 —— 戰略能力
什麽是長期的事兒呢？決定我們未來要做什麽的是戰略，這是企業的頭等大事。
所以管理者首先必須具備戰略能力。具體來講，高層管理者要有戰略的制定能力，知道公司該往哪走；中層管理者要有戰略的執行能力，定下來的戰略目標要能被達成；基層管理者要有戰略的理解能力，保證動作不跑偏，在正確的方向下做好具體的事。
2 ）管長期的人 —— 變革能力
變革的本質，就是對人的改變。
在企業的成長過程中有壹對矛盾貫穿其中，外部環境是壹直處於快速變化的，這要求企業要能快速適應變化。但組織內部的人都有追求穩定的慣性，穩定代表過去的經驗可復制，可以降低主觀上的投入。
適應快速變化的需求和內部人追求的穩定之間形成的沖突，對於企業成長是壹個巨大的阻力，所以企業需要通過推動變革來打破穩定，成功的組織壹定是善於變革的組織，能把人的動能調動起來，折騰起來，人活了組織也就活了。
3 ）管短期的事 —— 構建高效體系的能力
所謂“構建高效體系的能力”，就是用確定性的管理去提升組織的運作效率。
帶領團隊把具體的日常工作持續高質、高效地完成，是作為管理者最基本的職責。
如何確定性地提升組織的工作效率呢，很多時候不是光靠壹兩個工作能力突出的員工，而是要把工作能力常態化，要構建起壹套不依賴於某個具體個人的高效工作流程、方法、標準，讓任何壹個團隊成員都能有高質量的工作成果。
4 ）管短期的人 —— 團隊構建能力
管理者是基於團隊而存在的，如果連團隊都構建不起來，那也就沒有所謂管理者的說法了。關於團隊構建能力，我想強調兩個重點。
第壹點是招人。如何招到人，如何招人才，是管理者的首要能力。招到壹個優秀的員工，很多時候比壹群平庸的人更能產生工作成果。
第二點是淘汰人。壹個沒有開過人的管理者不是壹個勝任的管理者。隨著企業的高速增長和對人員要求的不斷提高，不勝任淘汰是壹個常態的管理動作。
這四項基本管理能力，從管人、管事、管現在、管未來四個基礎維度，界定了把管理工作做好的四個關鍵能力，為管理者的職業提升也指明了清晰的能力發展路徑。中基層管理者應更多的關註於當下，解決下面的短期的人和事的問題；高層幹部要著眼於解決長期的人和事的問題，這也與各自的管理站位相匹配。
五項基本素質：主動性、概念思維、影響力、成就導向、堅韌性。
1 ）主動性
主動性代表的是壹個人的動機，有沒有強大的意願去做事。壹個人縱然有天大的才華，如果沒有意願，很可能也是壹事無成，所以意願是第壹位的。
主動性分為 4 個等級， 0 級是“不主動”。這類人不會自覺地完成工作，推壹下動壹下，需要管理者要去給他布置任務、計劃、監督、檢查。
主動性的 1 級叫“主動行動”，對於這類型的人，領導們只要把工作布置清楚了，不用催促，他就會主動去落實工作。
主動性的 2 級叫“主動思考，快速行動”。對於主動性達到2級的員工，領導連工作任務都不用布置，他會主動思考該做什麽，主動發現機會，並且快速做出行動，然後告訴領導壹個結果。
主動性的 3 級叫“未雨綢繆，提前行動”，是壹種穿透現在看未來的主動。這樣的人不會等著問題發生，而是會盡可能避免問題的發生，甚至創造出機會來，立足於當下為未來做好準備，這也是企業創始人的壹項非常重要的特質。
2 ）概念思維
概念思維是判斷壹個人聰明與否的重要標誌，是指識別表面上無明顯關聯的事情之間的內部聯系和本質特征的能力，是壹種跳躍式的思維。
許多商業天才早期在做出商業判斷的時候，壹般人都無法理解，但最後都驗證了他們的正確眼光。這其實不是碰運氣，而是他們能夠在有限的信息中洞察到事物的本質規律，看到別人所不能理解的機遇，這就是概念思維。
概念思維也分成4個等級。
概念思維 0 級是“看不清，想不明”，不能準確而周密地考慮事物發生的原因，不能對當前所面臨的問題做出正確的判斷。
概念思維 1 級叫“簡單類比”，指能依據過去的成功經驗復制成功。雖然叫簡單類比，但其實並不簡單。這裏面有三層含義：第壹層含義是過去成功過；第二是能知道成功的原因並提煉總結；第三是能夠在新的條件下復制這種成功。
概念思維 2 級叫“觸類旁通”，指的是這個活我沒幹過，但是我能透過局部的現象與有限的信息洞察事物發展的深層邏輯，然後能把沒幹過的事幹成幹好。
概念思維的 3 級叫“深入淺出”，是洞察萬事萬物的本質，抓住最核心的規律，所謂大道至簡。
比如愛因斯坦總結的質量方程：E=mc?，僅用了3個字母1個數字就把能量和質量這麽復雜的東西講清楚了，這簡單到極致的質量方程，奠定了後面原子彈研發的底層，這就叫做“深入淺出”。能達到這種程度的人，可以說是百年不遇的集大成者。
3 ）影響力
第3個素質是影響力，是指施加影響的能力，是壹種試圖去說服、影響或給他人（個人或組織）留下印象來讓他們贊同或支持說話者的觀點的行為特征。
影響力要與權力帶來的影響區分開來，通俗的講，要能影響的人群是那些妳管不了的人，比如客戶、上級、甚至是競爭對手。
影響力同樣分為 4 個等級， 0 級是“不能影響”，就是指不能有效的影響他人認同或支持自己的觀點。0級還往往表現為個人觀點不明確，容易受他人影響。
影響力的 1 級是“直接說服”，指通過向別人講述理由、證據或者事實、數據等方式來直接說服別人，以理服人。比如律師，經常需要引經據典；比如財務，通過大量的數據、報表，去說服別人。
影響力的 2 級叫“設身處地”，通俗的講就是換位思考，能站在對方的角度，用他的話去解他的問題。雖然只是壹個換位，但是這意味著壹切是以別人的出發點為根本，段位截然不同。
影響力的 3 級叫“綜合策略”，采用綜合策略，運用復雜的策略影響他人，或通過微妙的幕後操作使別人接受自己的觀點，結果是不管對方如何選擇，都是按我的計劃來，即所謂的“陽謀”，最經典的例子就是“圍魏救趙”。
4 ）成就導向
成就導向衡量的是壹個人的野心與標準，指個人在工作中追求卓越而不惜投入更多努力的程度，挑戰困難的野心與承擔風險的程度。
成就導向的 0 級是“安於現狀”，這種類型的人對自身標準沒有追求，得過且過，不求個人技術或專業方面的進步。
成就導向的 1 級是“追求更好”，這類型的人會努力將工作做得更好，會為了達到某個優秀的標準而投入努力，我們常說的“工匠精神”就是指這類人。
成就導向的 2 級是“挑戰目標”，是典型的自驅型的人，他們會給自己設定富有挑戰性的目標，並且會為達到目標而不惜投入超越常人的努力。
成就導向的 3 級是“敢冒經過評估的風險”，這些人會在仔細權衡代價和收益後，冒著經過評估的風險，在權衡利弊的基礎上敢於做出決策，為了獲取更大的成功，敢於冒險。
這也是企業創始人壹個重要特征，壹把手和二把手的區別就在於壹把手必須要做決策，做決策就要承擔相應的風險，敢不敢冒險、能不能決策是壹二把手的本質區別。
5 ）堅韌性
最後壹個素質是堅韌性，看的是壹個人在困境之中的表現，指能夠在艱苦或不利的情況下，能克服外部和自身的困難，堅持完成所從事的任務。
在五項素質當中，作為最後壓軸的項目，堅韌性可以說非常重要。俗話說：人生的高度，不取決於妳起飛的高度，而在於反彈的高度。人生本身就是壹個不斷面對困難的過程，而堅韌性是成功的基礎。壹個人只有堅持才能成功，沒有經歷過困難，沒有經歷過磨煉，是不可能走向成功的。
堅韌性的 0 級是“扛不住”，0級的人經受不了批評、挫折和壓力，稍微遇到點壓力就開始抱怨、找各種借口、然後放棄。
堅韌性的 1 級叫“壓不垮”，面對壓力與挑戰能保持良好的狀態，面對再大的困難都能咬牙堅持下來，不言放棄，但不放棄不代表就能帶來好的結果。
堅韌性的 2 級叫“幹得成”，在壓力中不僅能頂住壓力不放棄，而且還能把事情做成，能帶來好的結果。2級的人只要把任務交給他，任何事妳都可以安心等結果，他壹定能帶來好的成果。
堅韌性的 3 級是“解除掉”，堅韌性3級的人能不受情緒和壓力左右，能洞察構成的困難的根因，然後把這種困難從根本上解決掉。
對於企業家來講，堅韌性的3級也非常重要，企業成長過程中很多問題不是抗著忍著，而是要能徹底的化解。因為企業在發展過程中，面臨的壓力會越來越大，積累的壓力和問題會越來越多，越來越重，如果不能在過程中化解問題，總有壹天會被壓垮。
五項素質模型始於華為，但不僅僅適用於華為，在四年的咨詢工作中，在為數百家企業提供人才咨詢的過程中我們發現，任何成功者都能在五項素質上得到應證，而企業的大部分問題，也能通過五項素質在人身上找到答案。因為五項素質的確定性，所以我們敢大膽給企業做人才建議，讓企業做到人盡其才。
通過四層站位、四項能力、五項素質的評估，就可以對企業的人才狀態做出立體的診斷，形成壹張指導企業選人用人的“人才地圖”，明確哪些人是勝任的，值得托付；哪些人是不勝任的，需要調整；哪些人潛力很強，值得培養、提拔；哪些人是缺失的，需要及時補充。
千裏馬常有，而伯樂不常有。
企業間的競爭，關鍵拼的是幾個核心人才的高低，拼的是誰能在茫茫人海中發現蒙塵的瑰寶。