目前，國內多數企業把班組長管理技能和職業素養的培訓當作是企業的全面班組建設活動，甚至於有的企業把班組建設做成了“形象工程”——“講幾場班組長培訓課、做幾張班組園地看板、畫幾條線弄壹下定置管理、搞幾回班組長評比、來幾次班組員工績效考核、‘包裝’幾個英模式的班組長搞搞宣傳、總結幾條班組建設的經驗做做推廣”就認為做好了企業的班組建設，結果導致班組建設“講在會上、寫在紙上，掛在墻上，就是落實不到行動上”的尷尬局面。
筆者曾經到過多家央企授課，調研過這些企業的班組建設情況，雖然這些企業幾年前就推行過“五型班組”和“學習型班組”的創建活動，但都沒有壹套完整的班組建設的體系，基本上都屬於搞搞形式，走走過場的做法。
雖然，國內企業如海爾集團在班組建設方面提出了自己的壹些值得其它企業借鑒的方式和經驗，筆者也曾經多次到青島海爾調研，但海爾班組建設的系統性和全面性也仍待完善。
至今，國內尚無完整系統研究企業班組建設的專著，即使市面上有多本關於班組建設的書籍，也基本上是人雲亦雲，更缺乏實操性和有效性。
那麽，到底什麽才是全面的、系統的、適宜的、有效的班組建設模式呢？筆者結合多年班組管理與班組建設的經驗，簡單談談自己的三點看法。
第壹點：要做好企業的班組建設，首先必須分清楚目前頗為盛行的班組長培訓課程的內容與班組建設的內容的區別，班組長培訓課程的內容，主要是提升班組長的管理技能和職業素養，如班組長的日常作業能力、現場管理能力、現場改善能力、團隊管理能力的提升，而班組建設的主要內容則是將班組管理的思路和方法形成制度化、標淮化的管理體系，使班組管理體系規範化和科學化，簡單而言之，班組建設更側重於制度體系的建立和完善。
第二點：要做好企業的班組建設，必須明確班組建設的目標，在筆者研發原創的《5+6卓越班組建設技術》——“創建五型班組打造六化現場”的課程中，是這樣定義班組建設之目標的：“全員自主管理、自主創新型班組是班組建設的最高目標。員工的創新是班組最有價值的資產,不懂得利用員工的腦力資源為班組最大的浪費，激活員工改善的智慧是班組的核心競爭力。通過班組制度建設與班組現場改善，達到班組內“觀念創新、技術創新、管理創新、流程創新”。成功創建好‘技能型、管理型、創新型、和諧型、效益型的‘五型班組’，打造出‘目視化、規範化、傻瓜化、動態化、人性化、活性化’的班組現場”。
前幾個月在全國各省市舉行的“《5+6卓越班組建設技術》——創建五型班組打造六化現場”的課堂中，總有不少人對班組建設的“自主管理與自主創新”提出疑問，認為要做到“自主管理與自主創新”實在是太難，更有人幹脆說這是在喊不切合實際的口號。
1954年德魯克提出了“目標管理與自我控制”。他認為並不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。而海爾班組建設的目標是“人單合壹式的，制度約束下的全員自主管理”，管理的最高目標是自主管理，自主管理的最高境界是自主創新。但員工真的能做到自主管理嗎？佛家有壹句話叫“慈悲出禍害，方便出下流”，如果讓員工在沒有任何約束的情況下自主管理，最後整個班組團隊就是壹盤散沙了。我們要把“自主管理”理解為目標約束下、績效約束下、制度約束下、獎懲約束下的自主管理。
筆者常常把自主管理分為以下四個發展階段:法家(用制度和規則約束員工的不良行為)、儒家(教員工做人做事的道理)、墨家(管理者用仁愛和激勵鼓舞員工士氣)、道家(這個階段才能夠做到無為而治、自主管理)。
先實施強制性管理，然後逐步過渡到自主管理，這是壹個必然的發展過程。我們必須將班組願景、目標管理、績效考核、員工激勵有效結合起來，才能夠全面推行好企業的班組建設工作。
第三點：要做好企業班組建設，要明確班組建設之制度體系與班組現場改善的具體內容和標準。在“《5+6卓越班組建設技術》——創建五型班組打造六化現場”的課程中，筆者將班組建設總結為班組建設的“六項管理”，分別是“壹個中心：以員工自主管理為班組建設的中心”、“兩項基本：以標準作業和員工自主改善為基本”、“三點方法：以KRA法、ORA法、OEC法為推行方法”、“四會人才：會技術、會操作、會編程、會教導”、“五型班組：技能型、管理型、創新型、和諧型、效益型”、“六化現場：目視化、規範化、傻瓜化、動態化、人性化、活性化”。
班組建設的“壹、二、三、四、五、六”模式，對企業班組建設之制度建設、人才培養、團隊建設、現場改善、標桿班組創建提出了明確的、系統的要求，在本文中，因篇幅的關系，筆者僅簡要談談以下四條：
①.班組日清制度的建立和完善是企業班組建設的關鍵，而班組日清制度主要分為三個部分：第壹部分就是企業需制定以流程、績效、日清為標準的《班組長職位說明書》，這份職位說明書與傳統的職位說明書最大的差別在於必須明確班組長和員工“幹什麽、如何幹、什麽時候幹、花多少時間幹、幹到什麽程度、幹得好壞的考核標準是什麽”。第二部分就是企業需制定《班組日清控制標準表》，明確班組日清控制的內容，如班前會議、班前準備、班中控制、班後總結、交接班管理的執行標準；還有質量、效率、成本、設備、安全、工藝、勞動紀律的實施標準。第三部分就是企業必須擬定實施日清後員工達標狀況的獎懲標準，采用即時激勵系統，及時公布員工的考核狀況和薪酬狀況。
②.班組標準作業的實施是班組建設的基礎，在筆者以往的培訓和咨詢中，發現絕大部分生產管理人員對標準作業的理解十分的膚淺，他們片面的認為標準作業就是要求員工按SOP標準去操作。標準作業應該分為作業標準化與標準化作業兩部分，而作業標準化絕不是把企業現有的做法寫成SOP，作業標準化筆者把它編成“四項要素”、“五點內容”、“六個步驟”（這裏就不詳述），通過這些步驟改善掉不合理和消滅掉浪費，才能真正稱得上作業標準化。因而，我們常說“沒有改善就沒有標準，沒有標準就沒有改善”。
標準化作業就是要求員工按標準去操作，但問題出在多數企業員工並不按SOP標準作業，員工對SOP標準視而不見，使SOP形成虛設，導致這壹現象的根本原因就是寫SOP的人沒有執行“三現”（現場、現物、現實），更沒有讓生產現場的師傅、技術員、班組長參與標準的制定、修定、評審。筆者在國家電網山東電力從事現場改善咨詢時，就積極鼓勵生產壹線員工編寫SOP作業標準書，後來事實證明，效果很好。現場的工作人員通過親自寫標準作業書，就能夠了解自己的工作中有多少浪費，也能夠暴露出自己工作的弱點。這樣就可以更了解自己所做的工作和改善自己的工作。
標準作業對企業班組建設起到舉足輕重的作用，只有做好了標準作業，才能夠使企業管理標準化、規範化、精細化。只有做好了標準作業，才能夠創建好技能型、管理型的班組。而在班組建設之執行標準作業的過程中，企業必須充分結合“IE七大手法、OJT法、OPL法、SIP、工藝控制標準、員工自主改善”，只有做好了這些工作，才能夠真正把標準作業做好、做細、做落實。
③.人才培養是班組建設的核心，在班組建設中，我們必須要明確的是“只靠課堂理論是
不能培育人才的，解決實際的問題最能使人成長”。生產即育人——人才培養是以生產為媒介
通過實際的訓練來完成的。因此，班組人才培養之“標準作業、OJT、OPL、IE手法、QC手法”等工具的實際運用就顯得尤為重要，另外，班組長和員工職業素養的培育也需要在實際工作中得到鍛煉和提升，如團隊精神、溝通技巧、激勵技巧、執行力等。
簡單扼要地說，班組建設之人才培育做得好壞的最終評估標準有四個：壹是技能工（如初級技工、中級技工、高級技工）的比率是多少；二是班組內多能工的比率是多少；三是班組四會人才（初級四會人才、中級四會人才、高級四會人才）的比率是多少；四是班組標準作業六步法升級驗收達成狀況。
當然，以上四個評估標準是要制定系統的、充分的、適宜的測評標準，建立這些測評標準，對班組人才培育的科學化和規範化是重中之重，在此就不贅言。
④.創建壹流生產現場是班組建設的靈魂，《5+6卓越班組建設技術》提出了五型班組和六化現場的班組建設模式，在班組創建活動中，很多企業沒有明確卓越班組的生產現場需要具備的條件、傑出班組長需要具備的管理技能和職業素養、標桿班組需要具備的特征和評選標準。在此，筆者僅簡單介紹壹下標桿班組的生產現場需要具備的條件。
班組“六化現場”只能代表標桿班組生產現場的某壹些特征，並不是標桿班組生產現場的全部。有此企業搞班組建設，總是認為把現場的目視化、潔凈化做好了（在這裏幹脆就叫現場6S好了），就具備了壹流班組生產現場的特征，而筆者認為，這些僅是標桿班組生產現場的必備條件，並不能夠證明其卓越而能成為典範與標桿。筆者認為，標桿班組生產現場至少要具備以下三條：
壹.建立好班組內的改善隊伍，運用自主改善和課題改善等方法持續改善班組現場的浪費和異常，並使用數據和圖像展示改善成果。
二.致力於流程、作業、管理的可視化管理。如生產異常可視化、目標狀態可視化、工作內容可視化、物品定置可視化、員工激勵可視化等。
三.班組現場“人員無等待，物料無停滯”。這壹條非常關鍵，是衡量班組生產現場管理水平高低的重要驗證標準。
要做好以上三條不容易，尤其是做到“人員無等待，物料無停滯”就更不容易。它牽涉到生產管理的方方面面，必須從生產運營的源流抓起，才能夠實現這壹個目標。
筆者曾經到國內某知名企業咨詢，這家企業每年都會評選十大標桿班組，十大標桿班組中還分為合格班組、優秀班組、卓越班組；而班組優秀個人評選有質量之星、成本之星、產量之星等評優創標活動，但是，當筆者到生產現場檢查這十大標桿班組的生產狀況時，卻發現不少班組的員工忙的忙死，閑的閑死，生產線極不均衡，生產效率無法保障。
僅憑這壹條，足可以否決掉標桿班組這壹殊榮。班組創建活動的目的絕不是為了做秀，中心思想只有壹個，那就是通過班組建設準時保質的完成生產任務，實現班組內的降本增效，這是雷都打不動的目標。
企業在班組建設過程中，應該讓每個員工了解並理解標桿班組生產現場應該達到的水平，否則，員工們就會變成壹個漫不經心、毫無目標的熟練的機器人，對員工成長與班組建設有百害無壹利。
班組建設歸根究底是壹種“無限開發人的潛能”的全員持續改善思維，班組建設中，必須把“員工當人看”，而人是有智慧的，且智慧是沒有窮盡的。班組建設中，必須運用各種激勵措施讓員工獻計獻策。我們常說“被擠壓出來的員工幹勁不會長久，只有員工心底裏認同的事情才能夠持之以恒”，員工在提出合理化建設的同時，就開始逐步對班組建設的做法理解、認同、接受，然後產生強有力的執行力。
班組建設絕不是靠“壹個不平凡的人”，而是依靠“壹百個平凡人”。壹個人前進50米，不如50人每人前進1米。
近些年，筆者在全國各地從事班組管理、班組建設的培訓和咨詢時，多家企業對班組建設表示出濃厚的興趣，空軍5721的領導曾經對筆者說：“只有將班組建設的思路和方法形成制度化、標淮化的管理體系，才能實現班組P(效率)Q(品質)C(成本)D(交期)M(士氣)S(安全)目標的達成，全面推進企業管理的標準化、精細化、科學化”。
這些話無疑是十分正確的。期望本文和《5+6卓越班組建設技術》——“創建五型班組打造六化現場”之培訓課程與咨詢體系中的壹些觀念和做法能夠對您企業的班組建設有所裨益。