讀後感empower 1通過對empower的學習，我個人理解其核心思想是在復雜不確定的環境下，給予團隊成員更多參與和決策的權利，增強自我驅動和工作自尊，讓每個人都成為團隊中有能力的壹部分，從而形成團隊的創造力。結合工作，我想談壹些感悟。
首先，要打破組織原有的邊界壁壘和重重的部門圍墻，統壹全體人員的思想，明確團隊的什麽、為什麽、怎樣、什麽時候，讓信息在組織內部順暢流動。團隊和項目的重要決策會議，壹定要有相關人員參加，讓大家都知道前因後果。不僅要明確自己的任務，還要時刻關註組織的大目標，審視自己的小目標與組織的大目標是否匹配。作為測試人員，我們應該在全局意識的前提下嚴格控制質量，因為修復軟件缺陷不僅僅是壹個純粹的技術問題，還需要綜合考慮市場發布、整體進度、人力以及缺陷的嚴重程度和優先級。例如，如果修復了壹個軟件缺陷，需要修改軟件的整體架構，這可能會導致更多的潛在缺陷，並且由於市場壓力，必須盡快發布軟件產品。這個時候，即使這個缺陷的嚴重程度很高，有必要馬上修復嗎？
其次，要加強合作和信息共享，提高溝通效率。在跨部門、跨團隊的工作中，協作和* * *共享是非常重要的。如果合作順利，所有人都團結在壹個地方，更容易實現項目的成功，事半功倍。如果合作不順利，最後大家不僅身體累，精神也累。以軟件研發為例。在軟件生命周期中，市場、需求、設計、開發、測試和維護是緊密相連的。由於上下遊不同、技術不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在著信息孤島，造成了孤立、缺乏* * *享受、業務數據隔離、信息流碎片化等現象，使得重要的業務信息無法暢通。解決方案是為所有R&D角色建立壹個統壹的工作平臺，從需求、設計、代碼、用例、缺陷都可以端到端追溯，讓每個人都清楚地了解工作內容、需求、進度、風險，讓壹切都暴露在陽光下，因為陽光是最好的防腐劑。
第三，建立有效的組織，建立能力中心。通過上周對智慧中國臺的培訓和學習，我認識到中國臺是為業務敏捷和創新而生的，在應對業務需求快速變化，實現業務敏捷、應用解耦和企業能力重用方面具有天然優勢。在當今的互聯網時代，商業的鬥爭是客戶響應能力的競爭，而中國臺灣之所以重要，是因為它賦予或強化了現代以客戶為中心的商戰中企業最核心的能力:客戶響應能力。這種能力可以幫助企業在商戰中先發制人，搶占先機。
綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門圍墻，加強合作，建立有效的組織搭建中層平臺，最終目的都是讓我們的產品在質量、效率、成本上真正具有競爭力。實現最終目標的方式可能有很多種，授權可能會把妳引向最近的壹種。在後續工作中，要繼續加強對“賦能”的研究，並結合工作不斷改進，精益求精。
讀完《賦權》第二部分的思考正如書名壹樣——賦權:建立敏捷團隊應對不確定性，賦權團隊是應對不確定性的關鍵。隨著組織環境、競爭環境和技術本身的日益復雜，組織領導力的可見性和可控性受到越來越多的考驗。如果不能及時掌握全面的信息，就不可能做出正確的決策。在這種情況下，如果所有人都得得到妳的指示才能行動，壹方面可能因為妳的誤判而失敗，另壹方面可能因為決策鏈太長而耽誤戰機。簡而言之，他們不是在等死，就是在等死。
“賦權”是目前非常時髦的熱詞，簡單來說就是賦權於他人。從領導者的角度來說，就是信任團隊成員，不斷鍛煉團隊能力，完善組織架構，避免“深井”發號施令。
當然，賦權不是簡單的放權和放松管制，其中* * *享受意識是基礎。良好的信息共享可以讓團隊中的每個人都像領導者壹樣思考，從而做出有利於團隊目標的決策和行動。* * *享受意識的形成有賴於對整個體系的理解和團隊成員之間的充分信任。“系統了解”是指對團隊的目標、任務背景、協作關系、資源狀況等整體情況的了解，也就是對全局的認知。團隊互信的建立並不是壹件簡單的事情，比如筆者為了改革軍隊管理結構，實施了“嵌入計劃”和“聯絡官計劃”。
給團隊授權需要領導者像園丁壹樣領導，而不是像英雄壹樣。園丁式領導負責創造組織環境和維護組織氛圍，即構建其結構、流程和文化，使各組成部分獨立運作，這也是現代領導者的首要職責。
現實情況是，我們的很多團隊領導仍然帶有濃厚的個人英雄主義色彩，很多事情喜歡沖鋒陷陣，很可能給團隊帶來災難性的後果。
書中提到壹個“恐龍尾巴”的故事:
壹個領導者的級別越來越高，也就是說，他的尺寸和尾巴越來越大，但像雷龍，他們的大腦仍然相對較小。當計劃有變，龐然大物開始調頭時，它的尾巴往往會不自覺地掃過別人或其他東西。即使是無意造成的損害，其造成的損失也無法挽回。
我相信很多領導都有這樣的感覺，因為距離戰場太遠，信息透明度不夠，越來越不敢做決策和“轉身”，因為“轉身”的結果往往帶來連帶損失，有時這樣的連帶損失甚至是巨大的。
讀了《賦權》，我越來越感受到有效管理對於壹個團隊的重要性。管理是壹門科學，也是壹門藝術，但歸根結底，管理的核心是人！是團隊裏每壹個活著的人。當然，處於領導地位的人會變得越來越重要。關鍵是要把握大趨勢的“變”，根據當時的情況和當地的情況，建立壹個敏捷的、適應性強的團隊來應對這種變化，以“不變”的強大團隊來應對“變”的外部環境。正所謂“吾道壹以貫之”，賦權就是這其中的“道”。
第壹，為什麽要賦能？
傳統的科學管理追求效率優先和“做正確的事”，而“授權”管理更強調敏捷和“做正確的事”。其實兩者之間沒有絕對的對錯，只是適應了不同時代的需要。傳統的科學管理強調集中控制，自上而下有序運作，強調“英雄式領導”，把人物變成機器中的零部件，自然形成了“深井”式的組織結構。“授權”的管理理念是在信息時代組織伊拉克戰場對抗“基地”組織的過程中形成的。面對壹個信息高度透明、信息量迅速膨脹和爆炸、領導者很難完全掌握所有信息、年輕員工更看重自我滿足感和成就感的網絡時代，重塑組織結構，構建壹個由小團隊靈活應對外部環境不確定變化的大團隊是必然的。此時，信息的享受、團隊內部各環節的互動以及領導者作為新時代企業文化的締造者和培育者的角色，將越來越成為企業持續發展、基業長青不可或缺的因素。
當然，我們也要看到，這本書的作者作為美國陸軍四星上將和美國特遣部隊司令，所處的環境與我們今天在中國所處的環境是不同的。我們要面對“賦能”時代諸多不確定的新環境，同時還要應對管理效率低下的痛點，以及需要提升產品從原材料到產銷全流程管控水平的問題。總之，我們面臨的形勢更加復雜，任務更加艱巨，這對我們的管理團隊提出了更高的要求，不僅要“賦能”，還要“賦能”。只有堅持“完美、勤奮、簡單”的價值理念，堅持“圍繞滿足患者健康需求打造國際品牌制藥公司”的情感追求，才能持續打造壹支適應市場變化的敏捷高效的團隊。
二、如何領導和實施賦能？
基於以上判斷，我認為金鴻的管理並不是簡單的“賦能”，而是要結合行業和我們自身的實際來推進和實施。具體來說，可以分為兩個層面:壹是在中高層領導和壹線管理中培養壹種“賦權”文化，通過信息的共享和部門的連接，形成系統的思維和有效的合作行動，以達到同壹個目標。二是“賦能”基層操作崗位，提高工作滿意度，進壹步“賦能”挖掘內生潛力。金鴻的中高層和壹線管理層要將金鴻文化內化、外化，尤其是高層肩負著整合動員全體員工和資源，引領和推動金鴻成為國際品牌醫藥企業的產業夢想的重要責任。公司中層是推動戰略落地的關鍵網絡節點，壹線管理層最熟悉壹線情況。所以，如果這三組人能壹直有“大局觀”，打破層級和部門的壁壘，齊心協力解決不確定環境下的問題和挑戰，相信“賦能”有助於團隊提高應對能力。
公司基層運營崗位需要在壹線管理適度“授權”的基層，更好地理解自己工作在“大局”中的作用，從而獲得工作滿足感和更大的工作動力。同時也要看到，我們的管理效率與新形勢新任務的要求還有很大差距。經過十幾年的發展，錦鴻正處於轉型升級的關鍵時期。302車間的建設和丁家灣項目的啟動將為公司的發展帶來新的機遇，也為我們的有效管理帶來新的挑戰。用泰勒的科學管理給員工“賦能”也是必不可少的。
看了《賦權》這本書，我明白它表達的主要觀點是，在復雜的環境中，團隊要樹立同壹個目標，營造相互信任和享受的氛圍，學會給員工賦權，從而建立壹個能夠應對不確定性的柔性團隊，促進團隊目標的實現。在此，結合本部門的實際情況，談談我看這本書的啟發和收獲。如有不妥，懇請領導指正。
壹，對泰勒還原論的理解
泰勒的還原論是通過“科學管理”，將工作分解成任何人都可以執行的簡單步驟，經過研究、評估和標準化，從而實現效率最大化。雖然泰勒的“科學管理”隨著壹個更加相互聯系、更加快速和更加不可預測的時代的到來而變得有限，但其僵化的深井組織結構和管理方法無法應對更加復雜的環境。然而，泰勒的“科學管理”在某些具體情況下仍有可取之處。例如，在處理已知問題、可重復的流程和工作時，它仍然可以在工作中發揮其高效的作用。就R&D工作而言，雖然R&D流程、方法、儀器、系統的操作規則、R&D流程存在很多客觀不確定性，但仍然可以通過可約性優化標準和關鍵點，建立標準化、模塊化的流程、文件和制度，快速培訓員工，避免失誤，提高工作效率。R&D的工作建立在遵守法律法規的基礎上。不管不同品種的情況如何變化，只是改變了分析問題和解決問題的方法、途徑和過程。R&D的壹切工作最終都要回到法律法規的框架內，符合法律法規的要求。
二、如何突破深井
泰勒的還原論中的組織和部門就像深井壹樣，都是壹個個垂直立柱的組合。欄目之間信息閉塞，欄目內所有成員如同身處深井。大家的眼睛只盯著自己的領導，只做領導安排的工作。欄目之間缺乏溝通，影響正常工作。過去，研究所的項目管理模式類似於這種組織結構。壹個項目組裏有準備、分析、綜合等幾個主任，但每個主任只負責自己的工作，他的工作是向本科部門的上級領導匯報。所以遇到任何問題第壹個想到的就是找領導解決。同壹項目組成員溝通不充分，目標不夠明確統壹，影響工作效率。
“深井”的特點是:目標分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不了解而不信任。所以，要突破深井，需要統壹目標，建立團隊互信，享受信息；通過建立多個靈活的小團隊，建立壹個高度靈活的大團隊。今年研究所進行的項目管理改革與此類似。我們建立了項目經理制度，每個項目組就像壹個小團隊，而部門就是壹個大團隊。項目經理負責項目團隊，其他人都是項目團隊的成員，協助項目經理。每個項目組成都壹次性設定了項目的完成目標，項目經理負責控制項目的整體質量和進度，並及時向部門和公司領導匯報。項目團隊成員之間的信息也能及時共享。管理者項目經理可以是分析師、藥學人員、合成人員或註冊和臨床人員，各個項目組的成員相互交叉，身份不同。壹個項目組的項目經理也可以是其他項目組的項目成員，有利於不同項目組之間的信息和經驗共享，提高工作效率，建立團隊之間的相互信任，也有利於項目管理人才的選拔和培養。
第三，賦權
要建立壹個高度靈活的團隊，需要對團隊成員進行授權，我認為這也是最重要也是最困難的。授權不完全等同於授權，個體成員的獨立能力是授權的必要條件。賦權需要在充分了解和經驗的前提下，充分信任個體成員的能力和主觀能動性。賦能的關鍵是如何培養和發現高素質人才。只有培養和鍛煉成員，建立相互信任的關系，賦能才能發揮最大的作用。同時，賦能也是讓對的人做對的事。每個成員都有自己的優點和缺點。讓成員做自己擅長的事，取長補短，事半功倍。
壹個優秀的R&D管理者，需要經過很多項目的鍛煉，訓練很多年。雖然研究院改變了項目管理模式，團隊成員能夠做到相互信任、及時溝通和* * * *，但目前我們項目經理的管理和決策能力仍然不足，需要不斷學習、培訓和提高。
最後，作為壹個部門領導，我還需要不斷的學習和成長。壹個好的領導者不是壹個壹個決策，而是善於發現和培養人才，通過建立和監控各種關鍵流程，形成良好的組織環境和氛圍，賦予團隊更強的凝聚力。眼睛盯著，手放開！從而更好的實現個人成長和團隊目標。
對“賦權”的思考5美軍特種作戰司令部司令斯坦利？麥克裏斯特爾拋棄了存在了壹個多世紀的常規思維，將任務組重塑為壹種新的組織形式:企業的發展需要團隊協作能力和創新能力，以快速適應時代的變化；隨著團隊的去中心化，每個人都是獨立的、有特色的個體，這些企業團隊的特點可以讓企業發展的越來越強大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破部門之間的溝通壁壘，建立部門之間的信任，進行有效的決策分析；領導者授權下屬做出決策，營造壹個不斷變化的環境，並做出及時的選擇。
通過閱讀《賦權》這本書，我學到了以下幾點:
1.世界是不確定的，需要學會適應新的變化。
在賦權方面，面對伊拉克的基地組織，龐大的特勤局力量束手無策。特勤部隊擁有尖端的通信技術和特殊訓練，但基地組織卻打敗了他們，因為特勤部隊沒有適應敵人不斷變化的行為。
所以，第壹，團隊需要管理創新，每個成員都要有主觀能動性，適應環境的變化，學習競爭對手的方式方法，鍛煉敏捷，改變應對能力，才能打敗競爭對手。其次，要應對復雜多變的新環境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，以領導為中心的結構需要打破。團隊的每個成員都是獨立的個體，都有自己獨特的優勢，他應該尊重和發現每個成員的獨特性。只有這樣，企業才能獲得更多的利益，更快的成長。
2.團隊應該享有全面的信息。
“賦能”提到類似於壹個7000人的日常常務會議，每個人都可以參加日常的情況會議，可能最多需要2個小時。看似低效，但作者認為很重要。
因此，在壹線決策者面臨的快速變化的環境中，加快決策速度是最重要的任務，組織中的每個人都需要獲取信息，也就是享受信息。壹線人員是離火場最近的人，他們掌握第壹手的壹線信息，不足以讓他們做出最有效的決策。各級領導要有更廣闊的視野和全局觀，要做到壹線決策者和最高指揮官之間的* * *享受，掌握全局才能做出最好的決策。
從書中得出結論，要建立團隊敏捷性，適應不確定因素帶來的環境變化比效率更重要。
3.團隊需要建立壹個嵌入式組織來打破“深井”
在《賦權》壹書中，提出了“嵌入式組織”的做法，包括崗位輪換、各部門派遣聯絡員到兄弟部門等。聯絡官的任務是加強各部門之間的信任，從而建立壹個跨部門的有效系統。
所以各部門要派最強的人來扮演這個角色。壹線情報人員獲得壹條重要信息，聯絡官從中可以建立部門間的信任，做出有效快速的反應，從而防止類似911的大規模恐怖襲擊。打破各部門的“深井”和部門之間的不信任，在更高層次上圍繞同壹個目標協調發展。
4.團隊中的領導者應該扮演授權下屬的角色。
傳統團隊領導統籌的時代已經過去了。新時代，世事難料，領導者更應該像園丁壹樣，以身作則，賦能下屬的決策能力，營造部門合作的環境，讓團隊成員在復雜多變的環境中抓住機遇，做出及時正確的選擇。
看了《賦權》，我明白它表達的主要觀點是，在復雜的環境中，團隊要實現統壹的目標，充分信任和共享信息，從而實現個人的成長和組織的目標。其中，不確定性和賦權這兩個詞讓我印象深刻。
不確定性:作者發現，在伊拉克打擊基地組織的戰鬥中，美軍是“精英中的精英”，但面對幾乎壹無所有的基地組織成員時，他卻不知所措。因為美軍是體系化、模塊化的，而對手是松散無序的，這就是“不確定性”，因為妳不知道下壹秒妳會面臨什麽。商場如戰場，互聯網時代，信息爆發式增長，商機在這種環境下變得更加復雜和激烈。每個公司面前都有很多“不確定性”。只有參與山西項目，才能深刻感受到各種不確定性，以及項目組為應對這些不確定性所做的努力和改變。
賦權其實就是授權。書中的例子主要是外出作戰的將領。他們在千裏之外。如果有事，我怕黃花菜涼了。所以給他們千裏之外自己做決定的權力。然而，賦權不僅僅是授權。如果只是簡單的放權，不僅不能給員工賦能，還會讓員工處於碎片化狀態。所以要在充分了解和豐富知識能力的前提下，對個體成員表現出足夠的信任。只有培養和訓練成員，建立相互信任的關系，才能充分發揮賦能作用。同時，賦能也是讓對的人做對的事。每個成員都有自己的優點和缺點。讓成員做自己擅長的事，取長補短，會事半功倍。
入職至今，參與了5G智能巡檢機器人、智能檔案、物流系統等項目的測試。最近通過學習賦能，對測試工作有了更深的理解。在物流項目推進過程中，項目組克服了時間緊、任務重、競爭對手多等諸多困難。在每日例會上，各成員及時同步當前存在的問題，實現信息共享，從而提高整體工作效率，保證產品質量。同時感謝我的組長和其他同事，在我考試需要幫助的時候，給了我最大的支持和幫助。
讀《賦能7》後的思考在讀《賦能投資》之前，有幾個疑惑。1.什麽是授權投資？2.使能投資和普通投資有什麽區別？3.如何在我們這樣的企業中應用賦能？
帶著這些問題，我仔細閱讀了這本書。
壹.什麽是賦能投資？
2017大家都在說賦能這個詞，那麽什麽才是真正的賦能投入呢？結合書中，我認為賦能投資是指投資特定行業的特定“問題”上市公司，以組織賦能和人才賦能為核心，以產業賦能和資本賦能為工具，收購問題公司，賦能，驅動變革，厘清問題，開拓創新。
第二，授權投資與其他投資的區別
在我看來，這個問題有兩個方面:
1.核心競爭力不是跟資本比，而是跟組織和人才體系比。
3G資本這樣介紹自己:我們的核心管理理念是善於選拔、教育、使用和留住壹流人才。巴西三雄的核心人物雷曼非常註重人才的選拔和培養。他們選拔人才的核心標準是聰明的PSD人才，即指心態差、聰明、有奮鬥激情。員工入職後的表現完全由能力和貢獻決定，與入職時間、學歷、背景無關。百威英博首席執行官布裏托就是壹個典型的案例。
2.以夢想、人才、文化為驅動，以產融互動、並購整合、運營提升為工具的價值創造體系。
3G資本的主動價值創造方式完全是針對特定行業的特定企業特點，核心是圍繞夢想、人才、文化三個關鍵詞展開壹系列產融互動、並購整合、運營管理提升行動。這些行動包括:董事會和管理團隊的改選、與股東利益壹致的管理層激勵、裁員、削減福利、零基預算、精益生產、資產出售、持續並購、杠桿融資等。這些行動的改進方向是統壹公司全體員工的思想，重新激發員工的活力，讓公司與齊心協力改善企業現金流，降低成本費用，爭取公司的長期股東價值和可持續經營。
因此，3G資本與大多數私募股權投資基金或主動價值創造基金有很大不同。大多數投資機構通常是金融機構和財務投資者，投資的企業是商品。經過短期簡單的投後管理，他們通過加杠桿低買高賣來賺錢。3G資本是以實體企業可持續經營的形式進行長期持有投資，聚焦少數行業的特定問題企業，以組織和人才為主導，以金融為工具，通過並購、整合和經營改善，提高行業和企業的效率，增加企業可持續發展和持續經營的能力，為股東創造長期價值。
第三，實踐中授權投資的可操作性
3G資本最寶貴的資產是時間。他們想做長期的、小規模的投資，著眼長遠，大量參與，用長期資金通過復利賺長期的錢。與其說是投資人的頭銜，不如說是創業者更合適。大多數投資者希望通過快速、大規模的投資來追求更高的短期回報。其實這種模式很容易引起分心，真正好的投資標的很少。作為壹個進入投資領域的從業者，我也有同感。由於資本的逐利性，我們更可能追求的不是長期持有，而是如何做出優質的投資組合。看完這本書，結合自己的工作，我壹直在思考壹些我們在日常工作中應該有的心態和應該堅持的原則:
1，壹定要有專註的思維，不要太多顧慮，投入要小而精，不要多而雜。無論是哪個階段的投資，我都希望自己做的每壹筆投資都符合我們自己的投資框架和原則，投資的企業壹定要符合我們的價值觀和理念。
2.我們正以企業家的態度進行投資。我們把自己的公司理解為壹家初創公司，也把自己理解為壹名企業家。此外，我們在合作的創業公司中扮演“半合夥人”的角色，幫助他們解決壹些問題，幫助他們成長，拓展事業版圖，這與3G資本的理念不謀而合。但是，每個投資者/機構的能量水平是不壹樣的。我們現在能賦予創業公司的能力在於三個方面:戰略規劃、資本運作、公司治理，而對於企業管理來說更重要的方面是人才投入、管理和企業文化建設，這些我們還碰不到。
3.真正的價值投資應該是壹個長期的過程，需要極大的耐心。企業實現價值和不斷成長需要時間。投資人的每壹筆投資，不僅是金錢，更是時間和精力。正因為如此，壹方面要慎重選擇項目、合適的人、合適的事，否則就會偏離我們的邏輯和目標；另壹方面，要給企業足夠的時間，越是有前景的項目，越是要有耐心，長期持有。作為壹個長期耐心的投資者，《賦能投資》值得壹讀。