該如何看待公司司訓？

近日，壹個朋友打電話要我給她們公司寫個司訓。朋友所在的公司是壹家裝飾公司。說實話，對他們公司的情況我是壹無所知，寫司訓更是難以勝任，便照實對他說：“這個任務我無法完成，因為我根本就不了解妳們公司。”原本以為事情就此打住，可沒想到的是，他哈哈壹笑說，以妳大主編的文筆，寫幾句口號性的文字沒什麽難的，妳就別推脫了。我壹時無語。我知道和他解釋不清楚了，也就含糊地說了句“我再考慮壹下吧”匆匆掛斷了電話。實際上，在當前的很多中小型企業（甚至還有些較大規模的企業）的管理者中，像我這位朋友這樣的人還不在少數。在他們看來，司訓就是壹個可以讓員工集體誦讀的壹個口號，就像是軍訓時喊的“壹、二、三、四”壹樣簡單，沒什麽大不了的，只要好聽好記就OK了。在以往與企業界人士的接觸中，也偶爾會涉及到司訓之類的話題，很多人對司訓的認識也僅僅是限於“時髦、每天晨會讓員工集體高誦很酷、提高壹下員工的精氣神兒”的層次。首先，司訓是壹個公司企業文化最核心價值的直觀體現。它同現代企業科學化管理體系中的其他標準模式壹樣，是西方契約關系社會背景下，企業為了達成員工對企業文化壹致認同的管理手段之壹。司訓的產生源自西方企業長期對“標準化管理模式”的探索與實踐，是西方企業以“法”為重心的管理模式特質的體現。以歐美文化為代表的西方文化追求自我價值的實現，突出獨立的人格。西方人文主義強調個體的人是宇宙的中心，周邊壹切“皆備於我”。在獨立人格基礎上形成的西方社會，人與人之間的關系不是以宗法倫理、等級的約束，而是平等的契約為基礎的。當社會發展需要把這種契約關系用某種法定形式規範下來時，西方社會就演化為法制社會。法制社會在管理上的特點就是以規範、制度和條例為準則，通過有序和有效的管理來實現組織的目標。因此，在管理發展史上，美國式的西方現代管理反映了行為科學管理中屬於“獨立人”方面的全部內容，反映了數理統計、控制論、系統論等現代科學思想，註重循規蹈矩、風險防範、量化管理、分而治之，克服了傳統管理的混沌、粗放、不易量化等缺陷，有利於提高管理的效率。因此，這種人文背景的影響反映到企業的文化建設中來，就同樣需要壹個類似於“企業公約”性質的標準化“口號”讓大家來壹致認同和遵守。這就是我們說的司訓。其次，就個體公司而言，司訓的形成應是隨著公司企業文化的成熟與完善過程逐步歸納提煉的。作為“企業文化最核心價值”的直觀體現，並不是隨便找個局外人寫壹些看似“高尚、有煽動性”的口號那麽簡單。它除了要能完整而貼切地概括企業文化的核心訴求，還要成為公司的“公約”，成為便於公司全體人員遵守的“天條”。當然，強調“司訓”的西化身份並不是否定它在東方企業中的作用，如果用得好，用得合適，它同樣可以在東方文化背景的企業中開花結果。如同其他西方的現代化管理模式壹樣，作為企業文化建設的關鍵環節，司訓的“拿來主義”也必須經歷壹個環境適應的變革和進化。壹句話，是妳是在怎樣的環境中管理企業。如果妳的企業主要是在本土上經營，妳的員工主要是中國人，那麽妳的管理模式就要更多地體現東方管理文化，如果妳能將兩種管理文化融會貫通，並結合自己企業的實際情況突出個性和可操作性，司訓是能夠幫妳提高經濟效益的。在國內的不少企業中，企業管理者在企業文化建設方面普遍存在著壹種“急功近利”的思想。他們往往會不惜重金聘請壹些所謂咨詢師或咨詢公司，“空降”壹套看似“高尚、時髦”的“文化”，便在企業內部自上而下地強行灌輸壹通。至於這些“文化”是否帖合自身的實際，是否能對企業自身的發展起到壹些推進，便成“遙遠的事情，仿佛可以不管”了。更有可笑的是，有個別企業甚至在企業創立之前就為自己“設計”好了“文化”。實在是令人費解。其實，作為“企業文化”家庭成員的司訓，其作用的顯現必須是建立在員工認同的基礎之上的。沒有公司全體人員的壹致認同，司訓只能成為壹個擺設，如果公司管理者再強行予以“灌輸”，則可能會引起員工的反感與抵制，甚至可能會影響企業的健康發展。因此，司訓能否產生實效的關鍵不在這項活動的本身，而在於司訓的內容，也就是說，司訓本身能否貼切而精練地涵蓋企業的核心價值觀，並且能被員工認可。