戴明博士於1900年10月4日出生在美國衣阿華州的蘇城。戴明的父親經營農場，但收入不多。年輕時，戴明家裏很窮，所以他十幾歲時就壹直在工作，有時點亮路燈，在外面除雪，每天掙1.20美元的工資或在餐館打零工、洗床。
戴明有正義感。他曾在墨西哥邊境的壹場小戰爭中當過誌願兵，也曾搭車上過戰場，但後來發現他只有十四歲，因為不符合規定而被遣返。幸運的是，事實就是如此。不然妳死在戰場上，世界上就多了壹個偉大的質量管理大師。戴明博士不僅有正義感，還有深深的愛。他在日本任教期間，對壹個不好好治療精神病人的醫院院長義憤填膺，利用自己對當時駐日美軍的影響力，將其辭退。
戴明博士於1921從懷俄明大學畢業後，繼續前往科羅拉多大學深造，並於1925獲得數學和物理學碩士學位，最終於1928獲得耶魯大學物理學博士學位。戴明博士在芝加哥西電公司霍桑工廠工作時，認識了當時在貝爾研究所的W.A .休哈特博士，並在1927與他相遇後，成為了親密的朋友，也是老師。
畢業後，戴明博士謝絕了西電公司的工作機會，應聘到華盛頓美國農業部固氮研究所工作。
他還利用壹年的假期與倫敦大學的R. A. Fisher壹起做統計研究。
1950聘請戴明博士在日本講學，並捐出報酬，之後幾乎每年都去日本繼續指導，為日本企業界的質量管理打下了良好的基礎。
第二，戴明博士的貢獻
戴明博士的貢獻可以分為幾個階段:
第壹階段——對SQC在美國早期實施的貢獻
在美國政府任職期間，戴明博士為全國人口調查開發了壹種新的抽樣方法，並證明了這種統計方法不僅可以用於工業，也可以用於商業。
在第二次世界大戰期間，他建議有關軍事單位的技術人員和檢查員必須接受統計質量管理方法，並實際給予他們教育和培訓。此外，他還在GE公司開始講授統計質量管理，並與其他專家聯手在美國各地繼續授課，培訓了包括政府機構在內的31000多人，可以說為美國SQC的創立和推廣做出了巨大貢獻(當時戴明博士已經將統計質量管理應用於住房、營養、農業、水產和行業外的員工就業，涉及範圍很廣)
第二階段-對日本質量管理的貢獻
戴明博士從1950去日本指導質量管理近四十年，前二三十年幾乎每年都去。可以說日本的質量管理是由戴明博士推動的。
雖然戴明博士在日本也教授統計方法，但他很快發現，僅僅教授統計質量管理可能會犯美國企業界犯的錯誤，於是他修改了計劃，將質量管理的理念和重要性灌輸到企業的運營中，使日本早期的運營者幾乎都認識了戴明博士並受其教導，實踐了戴明博士的質量管理理念，為日本的TQC或CWQC奠定了基礎。戴明博士早期輔導日本企業質量管理時，曾預言日本的產品將在五年內主導世界市場。不出所料，他的預測被證明是正確的，而且來得早。難怪日本企業界對戴明博士推崇備至，稱他為日本質量管理之父。
第三階段——對美國乃至全球推行TQM的貢獻。
由於戴明博士在日本指導質量管理的成功，美國人醒悟到日本工商管理的成功背後有壹個美國人，於是開始對戴明博士另眼相看。6月24日，1980，美國廣播公司(NBC)播出了舉世聞名的“如果日本可以，我們為什麽不可以？”？)，讓戴明博士壹夜成名。此後，美國企業家重新研究了戴明的質量管理哲學，戴明博士繼續積極地在美國和其他國家舉辦關於他的質量管理經典的講座，為期四天(戴明14分)，並實際上為福特或AT&等美國大公司；T公司為質量管理提供了咨詢服務，並取得了豐碩的成果。事實上，戴明博士14分的質量管理原則是自20世紀60年代+0980年代以來盛行於美國的TQM的基礎。幾乎所有包含在TQM中的要點都可以在戴明博士的14要點中找到。目前，美國和英國已經建立了戴明研究所，其基本精神也是TQM精神。換句話說，戴明博士對TQM的影響是直接的。
從以上可以看出，戴明博士不僅在學術上有所建樹，而且在推動世界各國質量管理方面做出了巨大貢獻，也堪稱質量管理大師。
三、戴明博士質量管理的十四種方法
第十四條的全稱是《領導責任第十四條》。這是戴明先生為美國商界領袖提出的。從美國出版物發表的原文來看，無論是順序還是術語都有差異。這可能是因為戴明本人十幾年來在不同場合強調的不壹樣。
首先是要有改善產品和服務的長期目標，而不是只關心眼前利益的短期觀點。為此，我們應該投資和挖掘各種資源。
第二條我們應該有壹個新的管理理念，不允許延遲或錯誤的交貨和不良產品。
第三條應該有壹種從壹開始就將質量構建到產品中的方法，而不是依靠檢驗來確保產品質量。
第四，要對最小成本有壹個全面的考慮。在原材料、標準件、備品備件的采購中，不要只以價格決定目標。
第五條應當有識別系統性和非系統性原因的措施。85%的質量問題和浪費是因為制度，15%是因為崗位。
第六條應當有更加全面有效的崗位培訓。不僅要培訓現場操作人員怎麽做，還要告訴他們為什麽要做。
第七，我們應該有壹種新的領導風格，不僅僅是管理，更重要的是幫助，我們也應該有壹種新的領導風格。
第八條組織內部要有新氣象。消除員工不敢提問題，不敢提建議的恐懼。
第九條各部門之間要有合作的態度。幫助從事研發和銷售的人更多地了解制造領域的問題。
第十條應該有壹個好的方法來激勵和教導員工提高質量和生產率。不能光喊口號，給他們定目標。
第十壹條應當有隨時檢查工時定額和工作標準有效性的程序，應當看其是否真正有助於員工做好本職工作或者阻礙員工提高勞動生產率。
第十二條我們應該把重大的責任從數量轉移到質量上，讓員工感覺到他們的技能和能力得到了尊重。
第十三條應當有強有力的有效的教育和培訓計劃，使員工能夠跟上原材料、產品設計、加工工藝和機器設備的變化。
第14條應在領導層內部建立壹個結構，以促進所有員工參與管理改革。