優秀團隊的要素是同壹目標、互信互助、團結壹致，形成不可戰勝的合力。
問題二：什麽是團隊建設？ 團隊建設就是為了增強團隊凝聚力準備的壹些活動。
比如說團隊聚聚吃個飯、唱個歌、壹起去旅行、壹塊兒去拓展。
壹個企業為了提高情緒，增強工作能力，團隊建設是必不可少的。
不過差勁兒的企業除外。外資企業和壹線城市大公司格外註重這種事。
比如說，日企公司老總會在門口迎接員工上班。
問題三：什麽是團隊建設 20分 團隊建設就是有計劃有組織地增強團隊成員之間的溝通交流，增進彼此的了解與信賴，在工作中分工合作更為默契，對團隊目標認同更統壹明確，完成團隊工作更為高效快捷，圍繞這壹目標所從事的所有工作都稱為團隊建設。
團隊建設采用的步驟
1)建立團隊框架
壹個團隊必須構建堅實的框架，使其有能力解決棘手的、困難的問題，同時又須使其框架最小程度地顯示其重要性而不致扼殺其創造力或權威影響力，這其中須有個很微妙又很難維持的平衡。有些具有高度創造力的團隊可能會在企業的限制範圍以外進行工作。但大部分團隊都會希望與其所屬的公司有依附關系，並能從公司獲得壹定的組織結構。盡管這種結構在不同公司有不同形式，但它們有大致上的相同點，以下是成功的團隊結構帶有普遍性的組成形式：
①掌舵的小組。它由高層管理人員和工會領導(在壹個有工會的公司內)、經理、主管、團隊領導成員和其他關鍵人物組成。就像“先驅者”和它的船長壹樣，這壹團隊能從哲學高度確立團隊工作和服務的方式，同時是提意見者和工作過程中的糾正錯誤者。
②設計性小組。它檢查作為整體的公司制度系統是否存在問題，並在某些方面確立目標以提高公司的生產率。這類設計性團隊通常是由多個部門成員組成的團隊，它的成員來自公司內部的各個部門和各個階層。這是壹個行動性團隊，它決定了主管者、管理者和任務擔當者各自的具體責任，其結果壹般要兩至三年才能顯現。
③領導者。他們是團隊成功的關鍵。選擇團隊領導並決定合適的領導類型是很關鍵的。
④程序咨詢員。他們可是內部的，也可是外部的人員。他們是教師、指導者，可幫助團隊確定風險性、幫助解決團隊內部沖突問題或團隊與外部人員的沖突問題。由於可以不是團隊內部成員，所以他們可向團隊成員的意見和行為提出挑戰。他們看問題會更具客觀性，在幫助團隊工作時會有更大的自由度。咨詢員可幫助團隊建立工作標準和限度；可幫助團隊指導其成員使用各類工具和圖表，以保持團隊成員按工作目標行事並有效地進行工作。
(2)收集信息
團隊建設必須從團隊自我評價開始，因為它提供了團隊發展的出發點，並有助於確定團隊的優點、缺點，同時能為它設定改進的方向。收集信息對確定團隊工作中發生的問題是很必要的。團隊發展的需要也可通過匯集各種資料及技術途徑來得到確定。這類技術途徑包括工作態度調查、與成員面談、發放標準化問題調查試卷、角色扮演及其分析，以及觀察團隊討論過程等。
這類技術途徑在評估壹些問題方面會很有用，如同伴間的交流氛圍、信任程度、工作動力、領導能力、團隊內輿論、團隊價值觀、有關團隊目標的知識及角色間的沖突等。有關需求評估方面的問題和方式應考慮包括適合團隊的目的、任務和工作場所文化等。任何信息只要有助於改進、提高團隊的工作能力便是有價值的。必須註意只使用客觀的、有價值的資料數據收集法，這樣有助於確定真正的、重要的團隊問題。
(3)討論需求
通過上述步驟收集到的資料必須經過總結並反饋到團隊中去，團隊則該對這壹切進行公開的討論，並對從需求評估過程中出現的趨勢問題進行解釋，以幫助團隊成員理解。在資料數據收集過程中，可考慮壹下這幾個問題：團隊力量體現在哪裏?團隊有什麽地方需要改進
提高？要使團隊抓住收集的資料所反映出來的問題，團隊常須經過多次討論研究，然後才能確定並***同認可團隊發展的需要。這類反饋過程對團隊建立自己的目標，而不是讓目標從外部來逼迫團隊，是非常必要的。通過參與對敏感的優點與缺點的討論，團隊可說已走上了能自行確定並解決問題的自足的道路了。
(4)......>>
問題四：團隊建設是什麽意思 簡單來說就是大局意識、協作精神和服務精神的集中體現。團隊精神的基礎是尊重個人的興趣和成就。核心是協同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，也就是個體利益和整體利益的統壹後而推動團隊的高效率運轉.團隊精神的形成並不要求團隊成員犧牲自我，相反，揮灑個性、表現特長保證了成員***同完成任務目標，而明確的協作意願和協作方式所產生的真正的內心動力。沒有良好的從業心態和奉獻精神，就不會有團隊精神。
團隊精神與群體、集體主義有何區別：團隊精神更強調個人的主動性，團隊是由員工和管理層組成的壹個***同體，該***同體合理利用每壹個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到***同的目標。 集體主義則強調大家***同性。兩者具體區別如下：
1、在領導方面：群體應該有明確的領導人；團隊可能就不壹樣，尤其團隊發展到成熟階段，成員***享決策權。
2、目標方面：群體的目標必須跟組織保持壹致，但團隊中除了這點之外，還可以產生自己的目標。
3、協作方面：群體的協作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是壹種齊心協力的氣氛。
4、責任方面：群體的領導者要負很大責任，而團隊中除了領導者要負責之外，每壹個團隊的成員也要負責，甚至要壹起相互作用，***同負責。
5、技能方面：群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經驗的人綜合在壹起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。
6、結果方面：群體的績效是每壹個個體的績效相加之和，團隊的結果或績效是由大家***同合作完成的產品。
團隊目標
編輯
目標是十分重要的團隊要素，而幫助團隊設定明確的目標可以遵循以下五大步驟：
團隊的目標達成壹致。團隊動態取決於團隊需要實現的目標和每名團隊成員的個性
讓團隊專註於核心優先事項，從而由外向內形成統壹。
團隊應該利用主要貢獻列表制定壹份任務明細，言簡意賅地陳述團隊為哪些工作而存在。
團隊任務明確之後，就要開列緊要事項清單――確定團隊必須完成的工作和團隊成員實現核心目標所必需的互動方式。
利用團隊的任務和緊要事項清單來界定參與規則。
表現
編輯
凝聚力
成大業的孫中山、 *** ，都有壹個***同點，就是能將千百萬人的心連在壹起，這是十分獨特的能力。我們跟隨壹個領導者，就是希望他能創造壹個環境，結合眾人的力量，營造壹個未來！正是這種凝聚力，在創造著人類的歷史。試想如果團隊成員遠離妳，甚至因為妳的言行讓他們失望而放棄對事業的追求，妳還會成功嗎？
合作
大海是由無數的水滴組成的，每個人都是團隊中的水滴。21世紀，個人敵不過團隊。個人的成功是暫時的，而團隊的成功才是永久的。直銷團隊的成功靠的是團隊裏的每位成員的配合與合作。如同打籃球，個人能力再強，沒有隊友的配合也無法取勝。打比賽時5個人就是壹個團體，有人投球、有人搶籃板、有人戰術犯規，其目的都是為了實現團隊的目標。
組織無我
直銷事業是團隊的事業，集體的事業，個人的力量是有限的。成功靠團隊***同推進，每個成員壹定要明白，團隊的利益、團隊的目標重於個人的利益和目標。在團隊中如果人人只想照顧自己的利益，這個組織壹定會崩潰，團隊沒有了，個人的目標自然也實現不了。既然是團隊行動，就應聽從領導人的安排，任何事情就變得很容易，這叫組織無我。團隊的目標就是靠這種組織無我的精神達成的。
士氣
沒有士氣的團隊，是缺乏吸引力、凝聚力、戰鬥力的，而士氣旺盛的團隊，無論在任何環境，遇到任何困難，都是無往而不勝的。劉鄧大軍挺進中原，狹路相逢勇者勝，就是最好的證明。就是這種士氣，讓不可能變成了可能，從此解放戰爭掀開了新的壹頁。直......>>
問題五：什麽是團隊建設及團隊的重要性 大雁群飛，每個大雁都有自己的職責，人群也是啊，做好自己，大家才會好。
問題六：團隊建設和管理能力是什麽 要建立好壹個好的團隊！先要營造壹個好的氛圍！妳首先要做的是了解他們每個人的性格！掌他們的心理狀態！在以後與他們交往的時候好知道怎麽和哪個說話或談事情是最有效的！在妳對他們有了壹定的了解了之後，妳可以開展壹些團隊活動！最好是采取和他們聊天的商量的模式！如果出現意見不統壹，這就要妳自己做出決定。這樣有兩個好處：1，妳 可以據妳的了解選擇壹個最適合大部分人習慣的活動！可以讓活動更有價值。2這樣可以凸顯妳的領導地位，在大家思緒比較亂的時候是妳給大家做了個梳理！在以後遇到這種情況的時候大家就會更加倚重妳 ！活動中壹定要註意體現團隊合作！要讓隊員之間多壹點配合！ 然而這只是最理想的辦法！事實上有的人在妳付出了這些努力之後還是沒有多大的效果！這時候妳可以考慮下殺壹禁百的手段！把這個不利於發揮團隊合作的害群之馬從妳的團隊裏面清除出局?！還有個要補充下在妳的這個團隊裏。在妳接手的同時妳就要安排壹兩個妳的心腹在裏面為了後面妳的工作好開展！而且他還可以做響應妳工作的帶頭鳥！
問題七：團隊建設和管理有哪些內容 斯蒂芬?羅賓斯（1994）認為，團隊是指壹種為了實現某壹目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。這壹定義突出了團隊與群體不同，所有的團隊都是群體，但只有正式群體才能是團隊。並且正式群體分為命令群體、交叉功能團隊、自我管理團隊和任務小組。後來（1996），他又對團隊與普通群體的區別作了深入研究，得出四個結論：壹是群體強度信息***享，團隊則強調集體績效；二是群體的作用是中性的（有時消極），而團隊的作用往往是積極的；三是群體責任個體化，而團隊的責任既可能是個體的，也可能是***同的；四是群體的技能是隨機的或不同的，而團隊的技能是相互補充的。 桑德斯特洛姆?戴穆斯（1990）則根據四種變量，即團隊成員與組織內其他成員差別化程度的高低、團隊成員與其他成員進行工作時壹體化程度的高低、團隊工作周期的長短以及團隊產出成果的類別，把團隊分為四個類型：建議或參與式團隊、生產或服務團隊、計劃或發展團隊、行動或磋商團隊。 斯蒂芬?羅賓斯（1996）根據團隊成員的來源、擁有自 *** 的大小以及團隊存在的目的不同，將團隊分為三種類型：壹是問題解決型團隊（Problem-solvingTeam），組織成員往往就如何改進工作程序、方法等問題交換不同看法，並就如何提高生產效率、產品質量等問題提供建議，不過它對調動員工參與決策過程的積極性方面略顯不足。二是自我管理型團隊（Self-managedTeam），這是壹種真正獨立自主的團隊，它們不僅探討問題怎麽解決的方法，並且親自執行解決問題的方案，並對工作承擔全部責任。三是跨功能型團隊（Cross-functionalTeam），這種團隊由來自同壹等級、不同工作領域的員工組成，他們來到壹起之後，能夠使組織內（甚至組織之間）的員工交流信息，激發新觀點，解決面臨問題，協調完成復雜項目。 英國的管理顧問、網絡研究專家威廉斯，根據他本人工作經驗，後來又把團隊區分為團體和工作隊，並提出“團體―工作隊連續流”理論。他認為：連續流的壹端是壹類個人的松散聯盟，他們不太需要合作，不用做出太多的集體決定，沒有也行（當然有更好），另壹端則是緊密結合的工作隊，他們的成績完全取決於相互之間能否有效合作，是否緊密結合。任何工作團隊根據其相互依賴程度和***性程度兩個因素的不同，均處在連續流兩極之間的某壹位置。 威廉斯還歸納出團體與工作隊的差別之處：第壹，關系期望。工作隊相對於團體而言，對成員表現在參與、投入、合作或支持等方面的期望較高，要求也較為嚴格。在工作隊中，每位隊員期望自己做到而且別人對自己也做到是完全合法的，而在團體中，彼此間只是***同和睦相處，相互支持合作比較少。第二，溝通結構。工作隊相對於團體而言，有著更為復雜的溝通結構，對於信息交流、集體決策、開放程度要求都比較高。第三，運作方法。因為工作隊成員間相互依賴程度高，工作必須相互配合才能完成，所以格外關心***同工作的運行方式。第四，親近程度。在工作隊中，同事間相互了解得多，依賴性強，從而個性特征難以顯露。而多數團體成員彼此間卻在很大程度上可以獨行其事。 作為壹支高效團隊，斯蒂芬?羅賓斯（1994）認為它具有以下八個基本特征：壹是明確的目標。團隊成員清楚地了解所要達到的目標，以及目標所包含的重大現實意義；二是相關的技能。團隊成員具備實現目標所需要的基本技能，並能夠良好合作；三是相互間信任。每個人對團隊內其他人的品行和能力都確信不疑；四是***同的諾言。這是團隊成員對完成目標的奉獻精神；五是良好的溝通。團隊成員間 擁有暢通的信息交流；六是談判的技能。高效的團隊內部成員間角色是經常發生變化的，這要求團隊成員具有充......>>
問題八：如何加強團隊建設？ 打造壹流的工作團隊，就必須從以下幾點入手：
壹是轉變團隊的管理方式，治“本”。
作為團隊領導，應改變傳統的管理方式，才能更加有效地開展團隊工作。具體可以從以下幾個方面著手：
1、增強團隊的理解能力。讓團隊成員充分理解工作任務或目標，只有團隊成員對工作目標有了清楚、***同的認識，工作時才能步調壹致，增加實施過程的緊迫感，從而在成員心中樹立成就感。
2、培養團隊的責任能力。責任是最基本的職業精神，勝於能力，沒有做不好的工作，只有不負責任的人。責任承載著能力。在團隊中鼓勵***同承擔責任，培養團隊成員的責任心，工作中遇到問題，首先要從自己身上找原因，沒有該不該，只有要不要。
3、建立團隊的信任能力。信任是團隊開展工作、發揮作用的基礎，有兩方面意思，壹是團隊領導信任團隊成員，在團隊中授權，即勇於給團隊成員賦予新的工作，給予團隊成員行動的自由，鼓勵成員創新性地解決問題；而不是什麽事情都認為自己很能而親歷親為。二是團隊成員之間相互高度信任，彼此相信各自的正直、個性特長、工作能力等，只有建立相互信任關系，提高團隊成員的信任能力，工作成果才能達到1+1＞2的效果。
4、提高團隊的溝通能力。壹是在團隊中建立充分的溝通渠道，鼓勵成員就問題、現狀等進行充分溝通，激發思維的碰撞；二是塑造壹種公平、平等的溝通環境；三是建立壹種公開、以問題為導向的溝通方式；四是塑造壹種積極、正面、***鳴的溝通氛圍。
二是提高團隊的綜合能力，強“根”。
團隊的綜合能力應包括團隊的執行能力、學習能力、績效能力、和諧能力等。
1、執行能力。團隊執行能力就是指“當上級下達指令或要求後，迅速做出反映，將其貫徹或者執行下去的能力”。壹個團隊的執行能力，直接決定企業的生命。無論怎樣好的經營、管理策略，假如執行不力，都是廢紙。執行能力也折射出領導者的統籌能力和團隊的整體作戰能力。
2、學習能力。學習能力是提高團隊素質、確保較強攻堅能力的基礎要素，是壹個團隊創造能力、自我超越能力和系統思考能力的綜合體現，是企業發展的源動力。只有不斷地加強學習，提高團隊整體素質，才能更好的適應發展需要，促進工作目標的完成，從而推動企業發展。
3、績效能力。要工作就要有效率和效果，績效能力反映了團隊成員對團隊的貢獻能力。建立有效的績效管理機制，提高團隊績效能力，對整個團隊出色完成工作有著很強的推動作用。要讓團隊成員深刻認識到，團隊的績效成果遠大於個體成員績效的總和。
4、和諧能力。和諧融洽是衡量團隊凝聚力、戰鬥力的壹個重要標準，團隊和諧的核心是團結力。提升團隊團結力的根本方法是提高團隊成員的道德水平，樹立正確的價值觀觀念，修身，敬業。
三是培育團隊的文化精神，塑“魂”。
團隊精神是指團隊的成員為了團隊的利益和目標而相互協作、盡心盡力的意願和作風，是壹流團隊中的靈魂。如果沒有正確的管理文化，沒有良好的從業心態和奉獻精神，就不會有團隊精神。培養團隊精神應包含三個層面的內容：
1、意識力。要註重培養團隊成員的大局意識，註重工作的整體性，要有為團隊的奉獻精神。其次，發揮團隊成員個性，是團隊精神的基礎。團隊精神的形成，其基礎是個人的愛好和成就。設置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養，讓每壹個成員都擁有特長。
2、協作力。協同合作是團隊精神的核心。對於壹個團隊的隊長來說，他需要有團隊組織能力。而對於隊員來說，不僅要個人能力，還需要的壹種在不同的位置上各盡所能。發揮團隊精神，互補互助以***同發揮最大效率的能力，這就是團隊協作能力。團隊協作能力對於壹個......>>
問題九：如何高效進行團隊建設 轉載以下資料供參考
如何鍛造高效團隊
要帶好壹個團隊離不開三個要素：
壹是公司制度
正所謂“無規矩，不成方圓”，制度是團隊成員統壹遵循的規矩，它既能促進團隊的壹致性，還能確保工作有序開展；
二是工作標準
孫巍老師在課程中講到，高效團隊有三大特征：高度的統壹性、高度的自主性和高度的責任感，要想實現這三大特征，公司制度是保障，工作標準是指南。工作標準既是業務開展的依據，也是工作的指導書，避免工作出現隨意和偏差；
三是團隊的戰鬥力
戰鬥力可能是無形的，但又至關重要，它體現在勇於進取、樂觀自信、不怕困難、敢於擔當等方面。團隊具備戰鬥力的前提是群體內動力得到了激發。缺少這壹項，任憑資源足、能力強、制度嚴、方向對，都未必能確保戰鬥的勝利。這種戰鬥力類似於李雲龍所倡導的“亮劍”精神縱觀任何壹支戰鬥力強悍的軍隊，它都是在壹種信仰的感召下，保留並傳承著壹種精神傳統，這個傳統是壹種性格，是氣質，有了這種傳統，就好比給軍隊註入了靈魂，不論歲月流逝，人員更替，精神都能永存，於是就有了“劍鋒所指，所向披靡”……
1、達成目標壹致
目標指引著人前進的方向，只有目標壹致、思想統壹，團隊成員才能夠力往壹處發，勁往壹處使，才能夠將團隊的合力發揮到最大程度。“思想統壹”不僅是喊口號，更是遇到問題不退縮、不遲疑的保證、是提升執行力的最大保障。所以要想帶好壹個團隊首先要把部門目標與公司（組織）目標緊密結合起來並可行的落實到團隊每個成員頭上，只有這樣才能形成合力，只有這樣才能把大家的精力、 *** 集中到壹起***同前進。沒有目標的團隊只能是壹群散兵遊勇，沒有目標的管理就是“老和尚念經得過且過！”
2、激發人的潛能
內動力是指人的內在潛能。這種潛能壹旦調動出來，會表現為樂觀積極、精力充沛、主動思考、堅持不懈。如果智商正常，每個人都可能依靠內動力的發揮達到優秀，甚至接近卓越，從而成就壹番事業。就團隊而言，群體內動力的發揮能讓這個組織實現看似無法企及的目標。要激發內動力，既要憑借主觀因素，也要憑借客觀因素，起決定作用的是前者。優秀的人往往能夠戰勝自我，不受順境與逆境影響，在任何環境中都能主動學習思考，從容應對各種困難，不斷創造出輝煌的成績；而客觀因素起到的則是促進作用，壹個人的潛力會受到外界環境、事件、群體或其他人的影響而得以激發。客觀因素不是決定性因素，但千萬不能小覷，很多人的轉型和進步都得益於客觀因素的促進。基於此管理者在培養下屬激發下屬的潛能時要做到：
（1）善於尊重，己所不欲、勿施於人。管理者要學會尊重妳的部下、熱情幫助部下，奉獻妳的贊美，要主動關心下屬的工作和生活，比如下屬過生日號召（形成制度化）全體團隊人員每人主動送上祝福卡片或其他禮物，讓團隊的每個人都能感受到歸屬和愛的存在……
（2）善於傾聽，管理者要經常認真傾聽部下的意見、想法並善於正面引導，要與下屬交朋友，通過溝通了解下屬對將來個人發展的打算，盡己所能滿足其需求，傾聽部下的苦悶，做好壹個被宣泄的對象，當下屬對工作和前途感到渺茫時主動進行安慰和開導，幫助他消除顧慮和壓力……；
（3）善於授權，管理者要在明確的目標要求下，讓下屬有能力與權力去做事並對結果負責，但授權要註意監控，當下屬專業知識和業務能力不足時要言傳身教提升下屬的操作和管理市場的能力……
（4）善於激勵，激勵就是力量，激勵可以誘之以利，也可以懼之以害，但是最有威力的激勵是改變心態。壹個人不斷成長的關鍵是DD變態。（經常調整自己的心態，改變自己消極負面的狀態）。要以結果為導向，關註就是事實要善於......>>
問題十：團隊建設的常見方法都有哪些？ 第壹個字：比
銷售隊伍內部壹定要形成“比”的氛圍：落後的比先進的；業績差的比業績優秀的等等，只有這樣，整個隊伍才能產生壹股向前沖的動力，始終保持活力。 想要形成“比”這樣的壹種氛圍，可以采取下面的方法：
1、定期公布法：無論是考核銷售額或是開發進度，或者其它指標，在隊伍內部定期的將各人的指標公布。這樣做比較直接，對優秀的人員有很大的激勵作用，同時能夠讓落後者看到差距。但是考核的指標選擇要慎重，如果沒有考慮到各市場差異而壹刀切的來考核，反而會適得其反；
2、不定期公布法：這種方法與第壹種大致相同，只是指標公布的時間不定期。這種不定期的做法，會使管理者能夠根據情況對隊伍內部進行平衡，掌控隊內氣氛，提高控制力。
3、攻心法：這種方法多用於新進員工比較多的隊伍中。管理者將指標定期或不定期的以私下交談的方式透露給下屬，壹方面讓下屬產生領導重視自己的感覺，壹方面可以讓下屬有時間通過學習，提高後，再參與競爭，創造公平競爭局面。
這個字的核心是：讓隊伍成員獲知自己的成績及他人的成績，並主動的來進行比較，從而發現差距。
第二個字：學
通過刻意的營造，隊伍內已經形成“比”的氛圍，那麽接下來就要在“學”上面做做文章了。
學分三種：壹種是業績差的向業績好的學；壹種是業績好的向業績差的學；壹種是大家壹起學。
不同的學，能夠形成不同的團隊文化，從而打造出不同氣質的隊伍來。
1、業績差的向業績好的學：這種學好理解，業績差的員工去積極的觀察、模仿業績好的員工，學習工作方法，提高業務技能；
2、業績好的向業績差的學：這種學更多的是強調管理者在隊伍內的壹種平衡。如果因為市場不同而造成的業績差異，那麽就要將兩者重新拉回同壹起跑線。同時將弱勢市場提升的經驗向強勢市場引薦。
3、大家壹起學：這種學需要管理者在隊伍內營造學習的條件，比如說每周學習兩小時，或者每天學習十五分鐘等等。這種學習會議，主要以總結經驗，總結教訓為主，管理者進行分析，同時進行針對性的理論學習，讓成員更深壹層理解。
這個字的核心是：根據市場的現狀，讓隊伍成員加強溝通，互通有無。從而保持隊伍業務水平的穩定提升。
第三個字：趕
經過對比發現了差距,然後以合適的方式讓隊伍內部加強了溝通，那麽接下來要有“趕”的動作了。
“趕”，自然表示的是追趕、趕超了。這個階段就是要讓後進者將“學”到的東西落地，開始改善自己的不足，同時對市場進行改善。
管理者要努力讓隊伍內部形成“妳超我趕”的局面，要為這種氣氛創設條件，必要時以獎懲制度來促進也是可以的。
1、鼓勵。通過“學”，讓後進者看清差距，認識到自己不足。其實在“學”這個階段，更為重要的是讓他知道下壹步的方向，同時經過深入淺出的講解，讓他覺得“原來這麽簡單啊”。提升趕超先進的勇氣；
2、獎懲。以制度為導向，來引導後進者奮起追趕，就是形成這樣壹種認識：我知道該怎麽做，如果不做我會得到懲罰；但是如果我做了，我就會得到獎勵； 這個字的核心是：後進者開始行動。這是很關鍵的壹步，如果僅僅“比”、“學”，但是成員卻遲遲未開始行動改善，那麽隊伍內很可能已經開始有灰色情緒蔓延，管理者要盡快的查明原因消除，不然，隊伍的活力會喪失殆盡。
第四個字：幫
後進者開始努力追趕先進，但是市場客觀情況是存在的，並不由主觀而決定。如......>>