文/華夏基石管理咨詢集團首席專家譚長春
在蘋果工作十年的員工對蘋果的評價是:蘋果壹直堅持創新，對內對外都是如此。追求極致，做到行業最好，是其發展的終極目標。
有人將蘋果與微軟、谷歌相提並論，認為由於創始人喬布斯的個人原因，蘋果更像是壹家設計師風格的公司。谷歌，前身是廣告公司，整合了工程師文化、公關、營銷；微軟是典型的工程師文化。
那麽，如果蘋果和華為比呢？
企業不斷發展的原因
蘋果
創新是蘋果的核心因素。“蘋果的創新專註於生態系統的不同部分，並在細節上緊密整合它們。”以及史蒂夫·喬布斯的經典語錄“活著就是為了改變世界。還有其他原因嗎？”也在激勵著壹代又壹代員工勇往直前。
關於動機從何而來，喬布斯說:“大多數創作者都想表達對受益於前輩所取得成就的感激之情。我沒有發明語言或數學。我沒有自己做食物，也沒有做過衣服。我所做的壹切都依賴於人類的其他成員以及他們的貢獻和成就...我們試圖用我們僅有的才華來表達我們的深情，來表達我們對前人所有貢獻的感激，來為悠久的歷史增添壹些東西。這就是我的動力。”
華為
華為基本法第十三條:機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間是相互作用的。機遇吸引人才，人才吸引技術，技術吸引產品，產品吸引更多更大的機遇。增加這四種力量的牽引力，促進它們之間的良性循環，會加速公司的成長。
核心價值觀的力量
蘋果
從65438到0997，喬布斯正式回歸蘋果後，花大力氣修正蘋果的價值觀。
喬布斯說:“消費者知道蘋果是什麽，它代表什麽，它在這個世界上處於什麽位置？我們不只是做壹些盒子來幫助消費者完成他們的工作或事情，雖然我們在這方面做得比任何人都好，甚至在某些地方，我們做得最好。蘋果的核心價值觀是，我們堅信有激情的人可以讓世界變得更美好。我們壹直有機會與這樣的人合作，與軟件開發者、用戶和妳壹起或多或少地改變世界。我們深信，人們可以讓世界變得更美好。只有那些瘋狂到認為自己可以改變世界的人，才能真正改變世界。”
華為
以客戶為導向，以奮鬥者為導向，長期努力。華為核心價值觀是根植於內心深處的核心信念，是華為走到今天的內在動力，也是對未來的承諾。確保了我們能夠同步為客戶提供有效的服務，實現“豐富人們的交流和生活”的願景。
滿足和超越客戶的力量。
蘋果
喬布斯說:“團隊設計產品真的很難。很多時候，人們根本不知道自己需要什麽樣的產品。所以妳不能只問顧客想要什麽，然後試著為他們做點什麽。等到妳成功的時候，他們已經找到了另壹個愛人。”
蘋果壹直在超越消費者的想法，並朝著創造超級產品的方向前進。2022年6月4日，蘋果總市值突破3萬億美元。在很多商家還在做市場調研了解消費者需求的時候，蘋果已經走得更遠，主動告訴消費者自己需要什麽，而不是被動等待消費者的信息反饋。
蘋果對“簡單第壹”的堅持，讓它與客戶有了牢不可破的關系，也讓客戶有了與朋友、家人、同事分享好東西的想法。
華為
“以客戶為中心，以奮鬥者為導向，長期努力。”服務客戶是華為存在的唯壹理由。
實現創新和需求突破的力量
蘋果
蘋果是以需求為導向的突破性設計創新。
對人性的觀察能力使蘋果能夠及時調整需求滿足策略。對於每壹個新產品設計，蘋果都要求其工程師提供三份評估文件，即市場開發文件、工程設計文件和用戶體驗文件。當這三個文件被執行委員會評估和批準後，設計團隊將獲得預算。
在蘋果，壹切都可以被顛覆，壹切都可以被重新定義，甚至是“創新”本身。蘋果顛覆了以微軟為主流的技術創新理念。喬布斯從來沒有像比爾·蓋茨那樣熱衷於科技。他在了解技術的基礎上，發揮技術商業化的優勢，貼近消費者。他把科技產品設計和裝飾成藝術品，希望消費者愛不釋手，把蘋果產品當成日常的科技產品，而不是高科技工具。喬布斯提到早期設計Mac電腦的壹些傑出人士也是詩人和音樂家。
華為
在華為，需求等於“需要(痛點)”加上“尋求(解決方案)”。
對外，華為副董事長郭萍曾在《財富》全球論壇上表示，好的智能手機要兼顧技術和體驗，能滿足消費者需求的才是好手機。
在內部，任表示，因為華為不是上市公司，所以不關心資產負債表之類的東西，而是更關註員工的需求。只有滿足員工的需求，才能更好的發展壯大。他還表示，華為遵守商業規則，壹直以客戶為中心。
專註於目標的力量。
蘋果
專註於壹個領域成就了蘋果的今天。在壹次采訪中，喬布斯曾以“專註、自戀、完美主義”標榜自己。他認為只有真正的藝術家才能做到這壹點，只有真正的藝術家才能在商業上取得最大的成功。
當時，面對奄奄壹息的蘋果，喬布斯清楚地意識到，拯救它的唯壹辦法就是專註於自己最擅長、最有價值的事情。喬布斯說:“公司完全沒有重點，每個小組都在做壹些相同的事情。如果蘋果想要生存，我們必須削減更多的項目。我們必須專註於我們擅長的事情。”
喬布斯也說過:“人這壹生不能做太多的事情，所以壹切都要精彩。”因為這是我們的命運。人生苦短，所以這是我們對人生做出的選擇。我們本可以在日本的寺廟裏打坐，我們本可以揚帆遠航，管理層本可以打高爾夫，他們本可以掌管其他公司，我們都選擇在這壹生中做這樣的事情。所以還是做好的好。最好值得。我們覺得真的還不錯。"
華為
任鄭飛:只能在壹個墻的入口處收費。
在華為的基本法中，有很多針對壹個行業、壹種定位、壹類目標客戶的描述:華為的追求是實現客戶在電子信息領域的夢想，依靠點點滴滴的努力追求，華為成為了世界級的領先企業。
為了把華為打造成世界壹流的設備供應商，華為絕對不會進入信息服務行業。華為只有看到了機會，有了新的想法，並且深信自己能夠在這個領域為客戶做出獨特的貢獻，才會進入壹個市場廣闊的新領域。
實現多層次價值開發的力量
蘋果
作為壹家電子消費品企業，始終堅持滿足消費者的體驗需求，不斷推出更能滿足消費者體驗的產品。這種創新文化使得蘋果幾乎每年都會出新品。蘋果推出的每壹款產品都帶給客戶最新的體驗，引領時代潮流。“思考不同”這個口號是喬布斯的創意。壹方面讓消費者重新認識了蘋果，更重要的是激發了員工的創新動力。
蘋果從來沒有說過第壹代iPod是6.5盎司的音樂播放器，帶5G硬盤。它只是說，“妳口袋裏有壹千首歌。”
不要特別強調科技的硬件功能，因為那是工程師應該做的事情；特別強調豐富的內涵，這是消費者關心的核心價值:簡單而豐富！
華為
聚集人才的力量
蘋果
在人才的使用上，喬布斯強調“精”和“簡”。喬布斯創辦並管理的皮克斯公司，主張沒有“B隊”，每部電影都是最聰明的漫畫家、編劇和技術人員的最大努力。"質量比數量更重要。"喬布斯說，自從幾年前他看到斯蒂芬·g·沃茲尼亞克(Stephen G. Wozniak)制造第壹臺Mac電腦的非凡工程技能後，他相信壹個由頂尖人才組成的小團隊可以運行壹個巨大的輪盤賭，只是這樣的頂尖團隊少壹些就足夠了。為此，他花了大量的精力和時間在電話上，尋找他聽說過的最優秀的人，以及他認為最適合蘋果各個職位的人選。
蘋果鼓勵個人主義，這可能會產生差異，並傾向於雇用有思想、知道如何激勵自己的人。在喬布斯的領導下，蘋果公司在成立之初就形成了充滿活力和創造力的企業文化。蘋果鼓勵努力工作，強調個人成就，這使得蘋果開發出令人難以置信的產品。
天賦第壹。喬布斯曾經在公開場合說過，他用了半輩子的時間才充分認識到人才的價值。在他看來，要做有特色的產品，首先要有有特色的團隊。
尤其令人感動的是，蘋果在受到微軟和IBM的強烈沖擊時，並沒有因為企業的衰退而裁員，而是更加重視員工的價值，將員工的利益與公司的利益捆綁在壹起，從而使其研發趨於穩定，保持快速發展。
華為
華為成功的關鍵因素是對人才的重視。“用好人，分配好錢”是華為成功的秘訣之壹。任自己也提到，人才管理是華為的核心競爭力。
任從創業開始就非常重視人才。在上世紀八九十年代，大學生非常稀少的時候，任經常去人才市場招人。有的大學生還沒畢業，任就先把路費交了，讓大學生畢業後直接去公司報到。
華為第壹人力資源副總裁張建國表示，華為最厲害的地方是用人，也是最早構建人力資源體系，提出“知識型人才”理論的中國公司。
華為前人力資源副總裁吳建國:華為人才戰略的秘訣是“三個人，拿四個人的錢，幹五個人的活”。
組織建設的力量
蘋果
蘋果在體量上無疑是壹家大公司，但在組織架構或流程上，卻是壹家“小即是美”的小公司。
在史蒂夫·喬布斯的時代，蘋果是壹個扁平而直接的組織，面向產品創新業務的最高決策者，是壹個專制和福音派的組織結構，具有極簡主義的結構。
壹方面，蘋果在組織架構上追求簡潔，沒有委員會。整體管理的概念在這裏並不流行。只有首席財務官持有“損益表”，並對造成損益的費用負責。蘋果的部門並不多，但是分為各種職能。即使公司很大，也能迅速行動，有能力專註於少數幾件事。
另壹方面，蘋果有壹個“潛意識”層級，即“100人的領導”團隊，他們是喬布斯重點培養的對象，“100人的領導”會議是蘋果重要的管理工具。他和他的第壹個助手利用這次會議向壹個有影響力的團隊講述了蘋果的發展方向。被選為“100人的領袖”，相當於被喬布斯賞識。這種榮譽不壹定是在某個級別獲得的。同樣，參與資格也不是永久的，可以激發員工的積極性。
華為
華為的組織體系特別發達。員工可以努力推動某項工作，但遇到困難時，總能及時通過組織系統尋求相應的幫助，直到最終把事情做好。
在華為，懂得依靠組織體系，及時求助，比獨立工作的能力更重要。如果不懂得依靠組織體系，不懂得求助，在華為的土壤裏生存是比較困難的。所以在華為，妳會看到這樣壹種現象，有些人壹開始無法勝任某些工作，無法獨立完成，但最終卻能出色地推進工作。這就是組織的力量。
創始人個性驅動
蘋果
有人評價喬布斯的個性，說他有強烈的表達欲和藝術天賦，對自己和產品有苛刻的審美迷戀和控制力...
他壹生都在追求自己的理想，直到去世。他非常負責任，自我激勵，極具創造力和遠見，是壹個徹頭徹尾的完美主義者。他的勇氣和魄力也說服並追隨了很多人。他有足夠的魅力吸引優秀人才，推動發展，實現創新，從而成就企業。
喬布斯說:“活著就是為了改變世界。還有其他原因嗎？”？對人好不是我的工作。我的工作是讓他們做得更好。我的工作就是集合公司的各種資源，掃清路障，然後把資源投入到最關鍵的項目上。我的工作是將這些優秀的人聚集到我們的麾下，然後督促他們做得更好。"
華為
任鄭飛這樣評價自己:“我的性格是善於妥協和投降，不善於鬥爭。”其實，總的來說，任是壹個思想灰暗，外表收斂，內心豪放，內心柔軟，有家國情懷的人。從創業開始，任就壹直在用自己的組織來打造自己的能力，就像壹桶漿糊凝聚了全公司從幾十人到近二十萬人的力量，壹路揚帆前行。
蘋果和華為，無論是什麽樣的企業文化，都形成了企業成長發展的力量。也許只有文化能凝聚成力量，才稱得上是真正有用的、有價值的文化。
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作者簡介
譚長春曾就職於可口可樂、TNS等四家全球領先的國際品牌和全球領先的定制市場公司。華夏基石管理咨詢集團首席專家，網易著名財經專家，福布斯全球戰略研究專家。
基於華為基本法的企業基本法創始人，新壹代華為研究人員和管理實踐推動者，“建設100小華為”項目發起人。
北京大學、清華大學、中國人民大學、北京交通大學等知名高校的客座教授撰寫了四本專著，為優秀企業家打造了壹場“專家訪談”。
內容簡介
《華為基本法》編寫組組長彭劍鋒教授做序言，《華為基本法》創始人譚長春博士深入剖析華為30年管理精髓，客觀還原“真實華為”作為國際知名企業的成功因素。
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