翰威特根據2003年最佳雇主調查中員工的問卷數據統計發現，在所有影響中國企業員工尊重的因素中，職業發展空間的機會是中國員工的首要因素。同樣，在中國人力資源開發網開展的員工敬業度在線調查中，42.74%的全體投票者認為職業發展機會是最重要的因素，遠高於其他因素。
在了解了影響員工敬業度的因素後，人力資源部門就可以采取相應的措施來提高員工的敬業度。
首先，規劃員工的職業發展
為每壹位員工規劃職業生涯，讓每壹位員工看到自己的成長方向和成長空間，從而調動員工的積極性，是提高員工敬業度的最佳途徑。《亞洲華爾街日報》的報道稱，雖然麗思卡爾頓酒店集團的待遇在酒店業是非常好的，但是任何部門、任何級別的員工都會說他的工作滿足感來源於職業發展。
目前，國外大型企業逐漸引入員工職業生涯管理作為人力資源管理的基礎工作，發達國家的許多企業都有完善的PPDF(個人績效發展檔案)。然而，國內企業在員工職業生涯管理方面還處於起步階段，在這方面走在前面的中國企業無疑具有相對較高的員工敬業度。
連續兩年獲得亞洲最佳雇主第壹名的上海波特曼麗嘉酒店總經理迪·高智會問每壹位員工:“妳未來想做什麽？”迪·高智認為，“事實上，每個人都在想，我有未來嗎？我在這裏有發展嗎？”“幫助他們實現夢想非常重要。”“即使有些人願意做壹輩子服務員，我也能幫助他們成為最好的服務員。”
2003年，ut斯達康，中國最佳雇主，員工可以申請自己感興趣的、認為自己勝任的空缺職位。在同等條件下，公司將優先考慮內部員工的申請。這種制度讓員工有機會從事自己感興趣的工作，從而有效調動員工的積極性和主觀能動性。
神州數碼目前在公司內部實行“多車道”崗位管理，讓公司的每壹位員工都能根據自己的才能，積極選擇合適的崗位發展順序。有的人適合在技術崗位序列發展，有的人適合在管理崗位序列發展，崗位之間的比較用crg評價。華為的崗位資格制度被華為人簡稱為“五級雙通道”職業發展模式，使員工不僅可以通過管理崗位的晉升獲得職業發展，還可以選擇與自身業務相關的專業渠道。
第二，職業發展導向的培訓
在翰威特發放的調查問卷中，壹名員工這樣描述自己的需求:“我希望公司能提供壹個鼓勵員工持續學習和工作相關知識的環境和氛圍，因為員工要想持續為公司創造價值，就應該有各種學習機會來提高自己的技術和知識能力。”
重視通過有效的培訓提高員工的職業安全感和工作能力，開發員工的潛能，是人力資源管理的方向。在雇主最好的公司，員工平均培訓時間為45小時，比壹般公司高出5小時；最佳雇主在發展和培訓員工上的投入是890美元/人，而壹般公司的投入只有4265438美元+0美元/人。在擁有最佳雇主的公司，員工可以享受壹系列培訓計劃，包括職業咨詢、發展計劃、e-learning平臺上的高跨區域培訓機會、導師計劃、項目責任制、繼續教育機會、參加各種短期會議培訓以及為員工提供完成工作所需的各種輔助工具的培訓。
在波特曼麗嘉，壹個員工每年至少有130小時的培訓課程。如果員工想學習任何語言或計算機，公司都會提供幫助，因為這也會幫助他們與客人交流。為了提升員工的專業技能，波特曼麗嘉酒店非常重視員工的“內部流動”。在“跨崗培訓”中，公司會讓財務部負責貸款業務的人員學習薪酬管理；在“跨部門培訓”中，餐飲部會被要求到銷售部任職。這種做法壹方面加強了部門之間的關系，另壹方面增加了員工的專業技能。
入選中國最佳雇主的金宇熙公司人力資源總監說:“我覺得員工比較滿意的可能是公司的培訓體系比較好。”“人們對公司的需求不僅僅是對薪酬的需求，更是對個人成長的需求。他在壹家公司工作了三年。三年後，不是每個人都能成為銷售總監，也不是每個總監都能成為經理。這很正常。但是三年後我離開的時候，我得到了什麽？剛拿到三年工資，還是三年鍛煉鍛煉？這是人力資源部門要為員工考慮的。換句話說，金宇熙付給員工的不僅僅是工資，還有員工自身能力的培養和素質的提升。人力資源部給了他很多鍛煉的機會。”
第三，公平公正的薪酬制度
另壹個影響員工敬業度的重要潛在因素是現實的薪酬，這在現階段的中國尤為重要。
在員工看來，如果公司的薪酬福利與行業內其他公司相比不是很有競爭力，那麽員工可能會因為看好公司的其他因素，比如學習、培訓機會、工作環境等而在公司工作。但是隨著他們工作能力的提高，他們可能會覺得公司的報酬和他們個人的能力以及為公司創造的價值之間沒有足夠的平衡，所以壹旦有機會找到壹份報酬更好的工作，他們很可能會去找。如果員工因為公司的薪酬問題，把公司當成了“跳板”或者“培訓學院”，公司在完成前期的培養投入後，得不到應有的收獲，那麽公司的損失其實是相當大的。
波特曼·李嘉德認為，“壹流的公司應該使用壹流的員工，支付壹流的薪水。”按照這個思路，波特曼麗嘉的薪酬是“市場領先”的，90%以上的崗位薪酬處於行業薪酬水平的頂端，管理人員也遠高於同行。波特曼麗嘉每個月都會和其他五星級酒店進行溝通，保證薪酬福利處於領先水平。
“薪資水平當然重要。每個人都需要錢。”波特曼麗嘉酒店人力資源總監韓小姐說:“如果妳想找到好員工，妳必須付很多錢。不可能有又好又便宜的員工。”酒店每年進行兩次薪資水平調查，每次調查發現90%的員工薪資是上海五星級酒店同崗位中最高的，另外10%沒有拿到最高薪資的員工會被立即調整:即使今年已經漲工資了，也會再漲工資。
當然，並不是每個公司都有條件這麽做，但不管公司的薪酬管理采取什麽管理類型，評估職位的市場價值都是必不可少的。人力資源部門可以建議公司員工的薪資水平比同行業同崗位略高(壹般在10%到20%左右)。
如果企業不能提供有競爭力的薪酬，也可以從提高內部公平性入手，提高員工對薪酬的滿意度。公平是員工的主觀感受，人力資源部門不應該試圖通過修改薪酬制度來解決這個問題。當然，薪酬體系在不適應公司發展需要的時候是可以修改的，但這並不是最有效的提高公平性的方法。在解決這個問題時，人力資源部門應該關註薪酬管理的過程，而不是薪酬管理的結果。比如在制定薪酬制度的時候，人力資源部門可以讓員工參與進來。實踐證明，員工參與決策可以使決策更容易執行，提高員工對薪酬管理的滿意度，進而提高員工的職業素養。
波特曼麗嘉酒店的分銷系統非常透明。管理層會向每個員工詳細解釋酒店當年達到的營收是多少，員工能拿到的年終獎比例是多少。酒店力求讓每壹位員工都知道每年的盈利進度，以及各個階段的客房出租率等“機密”動態情況，讓員工第壹時間了解。
第四，營造以人為本，追求卓越的企業文化
對於企業中的員工來說，影響其職業素養的因素有很多，比如薪酬、培訓、發展機會、家庭與工作的平衡、公平性、同事關系、領導風格，甚至工作環境和企業文化。當員工的薪酬標準達到壹定水平後，薪酬對他們的激勵作用就越來越小。按照經濟學原理，是邊際效用遞減。這個時候，企業文化就變得越來越重要。
以人為本
孔子曾說，“己所不欲，勿施於人”，“欲立己，則成於人”，還有壹句名言:己所不欲，勿施於人。
波特曼麗嘉奉行金字塔式的管理模式——底層員工是基礎，中層是客戶滿意度，頂層是利潤。
在上海波特曼麗嘉酒店，每個員工都有2000美元的授權。比如，如果顧客對餐廳的食物不滿意，如果員工覺得客人確實不滿意的原因，那麽他有權決定是否免費給客人；如果客人對客房服務不滿意，那麽工作人員也可以根據實際情況給予壹定的緩解或者贈送壹些禮品。給員工這樣的權力來自於壹種尊重，同時也信任他會充分考慮酒店，做出正確的判斷，不會亂花壹分錢。
波特曼麗嘉還有壹個著名的“開門政策”:總經理的大門對所有員工敞開，只要員工有什麽意見和建議，只要總經理在辦公室，就壹定會接待。每個月，員工輪流和總經理壹起吃早餐，開“早餐會”。另外，如果員工有意見，也可以立即向部門經理反映，匯總到人力資源部。每兩個月，酒店必須公布這些問題的解決方案。
ut斯達康鼓勵員工提出問題和建議。為了加強管理層與員工的溝通，從2001開始建立了主管與員工的對話制度。公司論壇為員工提供了暢所欲言的場所，人事總監的郵箱為員工提供了與人事總監直接對話的渠道。特別是公司的定期員工會議，讓員工有機會與ceo、coo等領導直接對話。此外，公司於2001開始實施員工建議制度，對員工的有效建議進行獎勵。
追求卓越
這裏的追求卓越有兩層含義，壹是追求業績上的卓越，二是追求社會價值上的卓越。
企業首先要追求利潤，在激烈的市場競爭中生存和成長。在ibm經常聽到的壹句話是:“讓工作表現來說話。”在ut斯達康，公司各級主管定期對下屬的績效進行評估，並給予持續的指導，幫助員工及時了解自己的績效，以提高企業的整體運營效率。對於那些業績優秀，適合公司文化的員工，會有廣闊的發展空間。反之，那些績效不盡如人意，無法實現績效目標，不符合公司文化的員工，就會被淘汰。但是，壹個企業要做到基業長青，還不夠。它必須挖掘企業的社會價值，建立壹個被所有人認可的願景。彼得。盛基指出:“壹個缺乏全體人民真誠* * *擁有的目標、價值觀和使命的組織，肯定無法成就大事”，“有了自己真誠渴望實現的目標，每個人都會努力學習，追求卓越，這不是因為有人要求他們這樣做，而是因為他們真誠地想這樣做”。
* * *同樣的願景能喚起人們的希望，把工作變成追求比工作本身更高的目的，這種目的蘊含在企業的產品或服務中。如蘋果電腦、福特等企業，他們的成功，最重要的是* * *具有視覺的功能。亨利。福特希望普通人而不僅僅是富人擁有自己的汽車；蘋果的創始人希望電腦能讓個人變得更強大。這種更高的目的，根植於他們的企業文化，也導致了企業的成功。
動詞 （verb的縮寫）選拔和培養優秀的管理者
蓋洛普通過對20多萬名管理者的調查和對300多萬名員工的訪談，發現優秀組織發展和釋放員工巨大能量的途徑在於選拔和培養優秀的管理者。
根據蓋洛普對管理才能的理解，管理才能是壹種自發的、持久的思維方式和行為方式，貫穿人的壹生，是無法教授和培養的。所以對於企業來說，與其花大價錢培養壹個沒有管理技能的管理者，不如重新選擇壹個有管理技能的員工。
經理人的選拔有兩個核心問題:壹是考核的標準；二是考核的方法。另壹個關鍵點是選擇的主體。考核標準要根據崗位的崗位、職能、目標來分析，要達到目標需要具備哪些素質，這些素質也有主次之分；其次，根據工作分析的結果設計選拔方式，每個素質至少要有兩種選拔方式，以保證選拔效果。
聯邦快遞在挑選管理者方面為其他公司樹立了很好的標桿。它很少任命員工成為管理者，而是在員工中開設類似“管理者的壹天”的體驗課程，之後員工自發申請成為管理者，然後通過嚴格的“管理潛力測試”來確定申請者是否具有管理潛力。只有通過測試的員工才能被提升為經理。
在管理者的培養上，ut斯達康有自己的獨到之處。ut斯達康有壹句流行的話，就是“能力60分，舞臺80分”。公司有時會在員工不完全符合崗位要求但認為有發展潛力的情況下，大膽提拔員工，讓員工在工作中學習，在實踐中快速成長。同時，公司建立定期(壹年兩次)的內部審核和晉升機制，使員工的晉升透明化、制度化。公司在不斷考察和審核的基礎上，大膽授權有能力、有潛力的員工承擔更大的責任，從而激發他們的使命感，最大限度地調動他們的積極性。
很多公司在培訓基層管理者的過程中，只看重培訓課程本身，以為管理者參加培訓後就可以獨立。事實上，研究表明，在管理者的成長過程中，“培訓”的效果只占10%，而基層管理者身邊的優秀管理者，其言傳身教的效果是“培訓”的兩倍。
神州數碼每年都會在公司內部評選“十佳管理者”，並廣泛傳播他們的感受和經驗。從今年開始，公司全面啟動導師計劃，每半年從民意調查中選出80名“伯樂”。衡量標準是我們能否以最快的速度培養出能夠獨立工作、兢兢業業、兢兢業業的新員工。
提高員工敬業度的方法有很多，但世界上沒有放之四海而皆準的真理。企業在應用這些方法時，要註意結合自身的實際情況，在具體的管理場景中進行檢驗和改進，逐漸成為自己的管理模式。此外，值得註意的是，根據翰威特的調查，不同年齡、不同職位、不同教育程度的員工的潛在需求是不同的，人力資源部門需要根據不同員工的特點采取不同的措施，才能有效提高他們的職業素養。