讓員工“服從”管理 營銷人員是企業中最難管的人群，縱觀現在所有的企業，不管他有多麽先進，也不管他有多麽落後，能夠真正處理好銷售管理的並不多，更不用說讓銷售人員“服從”管理，所謂“服從”是真的服從，而不是假的服從，所謂“假服從”就是當面壹套背後壹套，或者是嘴上壹套，做著壹套。
經過研究發現：如果需要讓銷售人員服從，與以下幾個管理環節密切相關。 “可替代”是管理的前提 很多企業認為對銷售人員的管理，可以建立在系統的管理制度上，比如需要非常嚴密的管理流程，強有力的執行能力、更加科學的激勵方式等等，在這些基礎之上，營銷人員就會在我們規定的線路上行走，如果超出了規定的限度，我們就會對他進行相應的處罰，同理，如果他們能夠按照我們的要求完成任務，我們就會給他獎勵。
這種胡蘿蔔加大棒的形式，成為了企業治理銷售團隊的慣用方法，也是我們通常理解的營銷管理。但是，在這種邏輯下，有多少營銷人員真的服從了我們的管理？或者說在多少情況下，我們真的能夠按照所謂的管理規範，進行“嚴格的”管理呢？非常遺憾，沒有幾個企業的能夠真正的做到讓銷售人員“服從”管理。
曾經有這樣壹家公司，他的銷售人員並不是很多，大概有50多人，而且公司人員的流動性不是很高，隨著工作時間的增常，他們發現這些銷售人員已經越來越“疲塌”，遲到、假帳、懶散、怠工等等情況時有發生，為此他們采取了各種強有力的管理措施，包括：加強管理制度、加強獎懲激勵、甚至開除等，但是他們發現，無論什麽樣的管理方式對他們的 *** 性並不大，制裁了、處罰了之後仍然這樣，即便是表面上改正了，但是骨子裏面仍然沒改，這些銷售人員心理非常明白，公司再怎麽治理也不可能把他們全“殺”了，太過分了我們就不幹了，面對這樣的局面，多數情況下公司會采取有所顧忌的管理，而這又會增強銷售人員的肆無忌憚。 這就是典型的替代性問題，針對這種現狀，我們協助他們招聘了大量的新員工，並進行嚴格訓練，之後派到工作崗位，壹開始老員工並不是很在意，但是過了壹段時間之後，當他們發現公司在引進新員工的決心，看到新員工的快速成長之後，無形中對他們構成了致命壓力，這種壓力的來源就是“可替代”。
很快所有的制度隨之得到了很好的貫徹。 從上面的例子可以看出：可替代是管理的前提，也是任何管理系統的前提。
再好的制度、方法、流程，必須建立在人員可替代的基礎之上，沒有可替代性，什麽樣的管理都是蒼白無力的。壹個人對管理的服從也必須建立在可替代的基礎之上，壹個不能被替代的人，很難要求他能夠被有效的管理，更不要說是能夠“服從”管理。
我們很多企業之所以管不好銷售人員，與銷售人員的缺乏可替代性有密切的關系，由於好的銷售人員難找，所以他們才更加有恃無恐的破壞公司的規則，不服從公司的管理，因此要想管好壹個隊伍，每個人的可替代性是必要的前提，不管他多麽的優秀，都壹樣。而為了能夠做到這壹點，擁有快速制造銷售人員的能力非常重要，也就是說“如果妳不好好幹，那麽隨時會有人替代妳”，只有這樣，他才會真正的明白了什麽叫管理，什麽叫“服從”，在這樣的事實基礎上，他才能夠被真正的管理。
可替代性對於壹般的員工是這樣，對於管理幹部更是這樣，我們發現：壹旦壹個幹部認為自己是不能被替代的，那麽，各種可能的官僚、腐敗都會產生公司，所謂的法制都會被人治替代，而且我們發現，優秀公司他們在處理管理人員的問題上都存在壹個***同的特點，就是可替代性，當然他們也曾經為不可替代付出過慘重的代價，實施上，企業的正規化是從職業化開始的，職業經理人的核心除了專業性之外，就是可替代性，股東不能被替代，但是職業經理壹定是可以被替代的，所以他們比股東更容易管理，這樣的管理才具有廣泛的意義。
2.知識包括哪些方面
知識知識到底是什麽，目前仍然有爭議.我國對知識的定義壹般是從哲學角度作出的，如在《中國大百科全書·教育》中“知識”條目是這樣表述的：“所謂知識，就它反映的內容而言，是客觀事物的屬性與聯系的反映，是客觀世界在人腦中的主觀映象.就它的反映活動形式而言，有時表現為主體對事物的感性知覺或表象，屬於感性知識，有時表現為關於事物的概念或規律，屬於理性知識.”從這壹定義中我們可以看出，知識是主客體相互統壹的產物.它來源於外部世界，所以知識是客觀的；但是知識本身並不是客觀現實，而是事物的特征與聯系在人腦中的反映，是客觀事物的壹種主觀表征，知識是在主客體相互作用的基礎上，通過人腦的反映活動而產生的.知識是產生對人類自由的熱愛和原則的唯壹源泉.上述定義為我們討論知識的內涵提供了哲學基礎.但宏觀的哲學反映論的認識還需要從個體認知角度進行具體化，這樣才能有效地用以指導學校的具體教學.與哲學不同，認知心理學是從知識的來源、個體知識的產生過程及表征形式等角度對知識進行研究的.例如，皮亞傑認為，經驗（即知識）來源於個體與環境的交互作用，這種經驗可分為兩類：壹類是物理經驗，它來自外部世界，是個體作用於客體而獲得的關於客觀事物及其聯系認識；另壹類是邏輯——數學經驗，它來自主體的動作，是個體理解動作與動作之間相互協調的結果.如兒童通過擺弄物體，獲得關於數量守恒的經驗，學生通過數學推理獲得關於數學原理的認識.皮亞傑對知識的定義是從個體知識的產生過程來表述的.布盧姆在《教育目標分類學》中認為知識是“對具體事物和普遍原理的回憶，對方法和過程的回憶，或者對壹種模式、結構或框架的回憶”，這是從知識所包含的內容的角度說的，屬於壹種現象描述.我們認為，在理解知識的含義時，有必要把作為人類社會***同財富的知識與作為個體頭腦中的知識區分開來.人類社會的知識是客觀存在的，但個體頭腦中的知識並不是客觀現實本身，而是個體的壹種主觀表征，即人腦中的知識結構，它既包括感覺、知覺、表象等，又包括概念、命題、圖式，它們分別標誌著個體對客觀事物反應的不同廣度和深度，這是通過個體的認知活動而形成的.壹般來說，個體的知識以從具體到抽象的層次網絡結構（認知結構）的形式存儲於大腦之中.哲學主要對人類社會***同知識的性質進行研究，心理學則主要對個體知識的性質進行研究.有關知識的名言培根：知識就是力量高爾基： 愛護書籍吧，它是知識的源泉. 諾思科特： 博學的人是知識的蓄水池，而不是源泉. 不吸取知識之光，心靈就會被黑暗籠罩. 弗萊克斯： 大學是這樣壹種機構：它自覺地獻身於對知識的追，力爭解決難題，用挑剔的眼光去評價人們的成就，並用真正的高水平去教育人. 切斯特菲爾德： 當我們步入晚年，知識將是我們舒適而必要的隱退的去處；如果我們年輕時不去栽種知識之樹，到老就沒有乘涼的地方了. 宋·朱熹： 當務之急，不求難知；力行所知，不憚所難為.英·拉爾夫：智者的智慧是壹種不平常的常識切斯特菲爾德： 讀書能獲得知識；但更有用的知識對世界的認識卻只能通過研究各種各樣的人才能獲得. 塞·約翰遜： 對知識的渴求是人類的自然意向，任何頭腦健全的人都會為獲取知識而不惜壹切. 恩格斯： 復雜的勞動包含著需要耗費或多或少的辛勞、時間和金錢去獲得的技巧和知識的運用. 卡斯特： 管理者不承擔創造知識的任務，他的任務是有效地運用知識. ·裏格斯： 經理人員的管理能力是他在品質、知識和經驗方面的功能.這三種因素相互作用形成壹個特殊的管理方式. *** ： 靠空講不能實現現代化，必須有知識，有人才.沒有知識，沒有人才，怎麽上得去？ 科爾莫戈羅夫： 科學是人類的***同財富，而真正的科學家的任務就是豐富這個令人類都能受益的知識寶庫. 赫·斯賓塞： 科學是系統化了的知識. 約瑟夫·魯： 科學是為了那些勤奮好學的人，詩歌是為了那些知識淵博的人. 奧·霍姆斯： 科學是“無知”的局部解剖學. 叔本華： 沒有深厚經驗襯托的廣博思想和知識，就像是壹本每頁僅有兩行正文卻有四十行註釋的教科書. 論衡： 人有知識，則有力矣. 實踐是知識的母親，知識是生活的明燈. 愛因斯坦： 學習知識要善於思考，思考，再思考.。
3.管理學基礎知識有哪些
1、概念定義
管理是指在特定的環境下，管理者通過執行計劃、組織、領導、控制等職能，整合組織的各項資源，實現組織既定目標的活動過程。
2、歷史發展
工廠管理--古典管理階段；組織管理--當代管理階段；組織間管理--現代管理階段。
3、發展趨勢
現代科學技術的快速發展導致管理科學發生了深刻的變革，使管理在功能、組織、方法和理念上產生根本性變化，從而使管理學研究呈現六個發展趨勢。
4、基本職能
計劃工作表現為確立目標和明確達到目標的必要步驟之過程；組織工作是為了有效地實現計劃所確定的目標而在組織中進行部門劃分、權利分配和工作協調的過程；領導工作就是管理者利用職權和威信施展影響，指導和激勵各類人員努力去實現目標的過程；控制工作包括確立控制目標、衡量實際業績、進行差異分析、采取糾偏措施等。
5、研究內容
從管理的二重性出發，著重從三個方面研究管理學：
1）從生產力方面：研究如何合理配置組織中的人、財、物，使各要素充分發揮作用的問題；研究如何根據組織目標的要求和社會的需要，合理地使用各種資源，以求得最佳的經濟效益和社會效益的問題。
2）從生產關系方面：研究如何正確處理組織中人與人之間的相互關系問題；研究如何建立和完善組織機構以及各種管理體制等問題；研究如何激勵組織內成員，從而最大限度地調動各方面的積極性和創造性，為實現組織目標而服務。
3）從上層建築方面：研究如何使組織內部環境與其外部環境相適應的問題；研究如何使組織的規章制度與社會的政治、經濟、法律、道德等上層建築保持壹致的問題，從而維持正常的生產關系，促進生產力的發展。
4.管理知識有哪些
企業人才流失的原因解析、企業如何留住員工 2007年09月30日 星期日 下午 05:02 壹、引言 常言道，市場經濟是競爭經濟，競爭爭的是什麽，競爭者之間依靠什麽進行競爭？盡管其中的因素頗多，但人才無疑是壹個非常主要的因素。
這已經是壹個不爭的事實。但目前企業普遍存在的壹個問題卻是緊缺的人才找不來，重要的人才留不住，人才流失尤其是優秀人才、核心人才的流失問題日漸突出。
這樣壹種狀況顯然與企業所面臨的越來越激烈的競爭環境不相適應。究竟如何破解企業人才流失的迷局，如何讓企業留住核心人才自然成為眼下企業生存與發展的關鍵課題。
二、企業人才流失的代價與類型 員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜誌曾研究發現：壹個員工離職以後，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前壹段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練上手需要成本。
萬壹員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那裏則是更大的成本損失。 企業中都是什麽人要離開？他們為什麽要離開？他們想要去哪裏？企業如何能讓他們不離開？這是企業在進行“離職管理”時最想知道的。
咨詢企業研究發現，有三類人、三個時期的員工他們是比較“危險”的。三類人指：人到中年、中等收入、中層幹部；三個時期指：試用期間的新人危機、工作二年後的升遷危機、在職5年後的工作厭倦危機。
北京職業心理研究所首席咨詢師智然先生分析說：人到中年者，他有了年齡恐慌，“再不跳我就沒有機會了”，所以他慌不擇路；中等收入者，或中產階級，“我有錢我不怕”，他想自己做壹番事業，或者自己能控制自己，因此，當工作環境不如意時，他會跳槽；而中層幹部，幹不好就摔下來，幹好了就上去了，“掛在半空是最危險的”。這三類人從心理上講是最不穩定的。
前新浪網副總裁周錨先生也發現：“在我到過所有的企業，最難面對的都是中層，最難解決的問題是中層。中層的人相對來說他是在壹個邊緣，我跳壹跳是不是能好壹點？我留下來是不是還有發展機會？兩邊都是敏感地帶。”
壹般而言，員工進入企業有3個離職高峰期，漢尼根企管顧問解釋說：試用期間，員工與企業還處於磨合期，對企業尚未有歸屬感。壹旦新人發現工作性質與期望不符，或工作量超出他們的能力，或者是與老板不合，就會立刻萌生去意。
在職兩年後的升遷危機，員工經過壹段時間的工作，對企業、對手頭的工作都已熟悉，渴望有更多的機會、更大的挑戰，因此希望能得到升遷。尤其是如果同時進入企業的同事、同學有提職，而他沒有機會時，他會急切地尋找外面的機會；在職5年後的工作厭倦危機，當可以預知的升遷越來越慢，而機會越來越少，對於現有企業“沒有新鮮感”，因此，這些已經擔任主管的人開始想找尋外面的機會。
三、人才流失中的骨牌效應 為什麽有些人加入企業時“高高興興上班來”，最後卻“陸陸續續離職去”？當企業的非正常離職從“個體行為”發展為“壹種現象”、“壹股潮流”時，管理者應該反省：是企業不仁還是員工不義？是招人策略有問題還是用人機制出了毛病？是經營思路產生偏差還是企業文化變了味？ 困擾當前企業的壹大難題是人才的流失，尤其是高新技術企業對人才的依賴性越來越強，而現代企業的競爭主要取決於人才的競爭，這樣就給當前企業的人力資源管理工作帶來了難題，有的企業在招聘員工的時候打出了“只招有用人才，不要高級人才”的口號，但這並不能制止人才的流失，往往是在單位的熟練工作人員，在別人的帶動下，集體出走或是在壹部分人的帶動下，分批從企業離開，這壹點就很象我們經常所說的“多米諾骨牌效應”。 壹個企業如果人員流動率過高，不僅會影響企業的日常運作，還會造成人員的"習慣性流動"，即員工看多了同事的"來來往往"，壹旦對企業有壹點不滿，首先或壹下子想到的便是離開，而不會考慮從加強溝通等方面來解決問題。
所以，將人員流動率控制在良性範圍內，保持企業活力的同時留下優秀人才，應是人力資源管理的重要目標之壹。壹個人員流動率在5%左右，而且是"留優汰劣"的企業，才是人員良性流動的企業。
研究這些高級人才的流失對於壹企業長期的戰略發展有著極其重要的意義，如果企業沒有足夠的人才儲備，就不能保證人力資源的連續性，更不用說提高企業的核心競爭力，所以在企業的人力資源管理中要采取積極的人力資源策略，防止人才流失方面骨牌效應的出現。 四、企業人才流失的原因解析 （壹）員工流動的壹般原因分析 美國企管顧問史密斯（GregorySmith），曾經在《CEORefresher》雜誌上撰文指出，根據他多年的顧問經驗，員工辭職的十大原因為： 1、員工的工作量過重，造成他們必須在晚上或周末加班。
2、企業不願意在辦公室雜務上，另外再花費雇用專人負責，以致專業工作者必須自行做影印等工作。 3、當員工可以在其他企業找到薪水高二至三成的工作時，企業卻宣布暫時不幫員工加薪及升遷。
4、企業不賦予員工做決定的權力。 5、。
5.管理學基礎知識
管理（Manage）是社會組織中，為了實現預期的目標，以人為中心進行的協調活動。
它包括4個含義：1.管理是為了實現組織未來目標的活動；2.管理的工作本質是協調；3.管理工作存在於組織中；4.管理工作的重點是對人進行管理。管理就是制定，執行，檢查和改進。
制定就是制定計劃（或規定、規範、標準、法規等）；執行就是按照計劃去做，即實施；檢查就是將執行的過程或結果與計劃進行對比，總結出經驗，找出差距；改進首先是推廣通過檢查總結出的經驗，將經驗轉變為長效機制或新的規定；再次是針對檢查發現的問題進行糾正，制定糾正、預防措施。